Overvej scenariet for at købe en brugt bil - du kan tage et par testrunder, omhyggeligt undersøge ydre og interiører og tage hjælp fra uddannet mekanik til at vurdere bilen. På trods af al pålidelig omhu er virkeligheden for den brugte bil - uanset om det er et godt køb eller en citron - kun tydeligt, efter at du har købt den og kørt den i en periode.

M & A tilbud følger også lignende udfordringer. Du kan undersøge den eksisterende forretning baseret på synlige økonomiske tal, antagelser om potentiel passform og rådgivning fra M & A rådgivere (eksperterne). Men virkeligheden bliver først tydelig, når aftalen er igennem, og du er nødt til at drive virksomheden fremad.

Det brede formål med enhver M & A-aftale er:

Vækst ved at erhverve nye produkter, markeder og kunder

• Øget lønsomhed baseret på strategisk potentiale i aftalen
• At miste fokus på Ønskede mål, manglende udformning af en konkret plan med passende kontrol og manglende etablering af nødvendige integrationsprocesser kan føre til manglende M & A-aftale. I FT Press-bogen hedder det, at "

Mange forskningsundersøgelser gennemført i årtierne viser tydeligt, at fejlfrekvensen er mindst 50 procent ". - 9 -> Årsager til, at handlerne fejler

Begrænset eller ingen inddragelse fra ejerne

: Udnævnelse af M & A-rådgivere til høje omkostninger til forskellige tjenester er næsten obligatorisk for enhver mellem til stor størrelse. Men at forlade alt til dem, bare fordi de får et højt gebyr er et klart tegn, der fører til fiasko. Rådgivere har normalt en begrænset rolle, indtil aftalen er færdig. Herefter er den nye enhed ejerens ejer. Ejere bør være involveret lige fra starten og snarere køre og strukturere aftalen på egen hånd, så rådgiverne får bistandsrollen. Blandt andet vil den iboende fordel være en stor videnskabelig oplevelse for ejeren, som vil være en livslang fordel.

• Teoretisk værdiansættelse vs. det praktiske forslag om fremtidige fordele : Tallene og aktiverne, der ser godt ud på papir, kan ikke være de rigtige vindende faktorer, når aftalen er gennemført. Det mislykkede tilfælde af Bank of America's overtagelse af Countrywide er et typisk eksempel.
• Manglende klarhed og gennemførelse af integrationsprocessen : En stor udfordring for enhver M & A-aftale er integrationen efter fusionen. En omhyggelig vurdering kan hjælpe med at identificere nøglemedarbejdere, vigtige projekter og produkter, følsomme processer og spørgsmål, der påvirker flaskehalse osv. Ved hjælp af disse identificerede kritiske områder skal effektive processer for klar integration udformes, støttet af rådgivning, automation eller endda outsourcing muligheder udforskes fuldt ud.
• Kulturelle integrationsspørgsmål: Daimler Chrysler-sagen er en undersøgelse af de udfordringer, der er forbundet med kulturelle og integrationsproblemer.Denne faktor er også helt tydelig i de globale M & A-aftaler, og en rigtig strategi bør udformes, enten for at gå til hård beslutningskrævende integrationsindstilling udover kulturelle forskelle eller at lade de regionale / lokale virksomheder drive deres respektive enheder med klare mål og strategi for profit making.
• Nødvendigt kapacitetspotentiale vs. nuværende båndbredde : Aftalerne med udvidelsesformål kræver en vurdering af den nuværende virksomheds evne til at integrere og bygge videre på den større forretning. Er din eksisterende virksomheds ressourcer allerede fuldt ud eller overudnyttet, hvilket giver ingen båndbredde for fremtiden for at gøre aftalen til en succes? Har du tildelt dedikerede ressourcer (inklusive dig selv) for at udfylde de nødvendige huller efter behov? Har du redegjort for tid, indsats og penge, der er nødvendige for ukendte udfordringer, der kan identificeres i fremtiden?
• Faktisk omkostninger ved en vanskelig integration og høje omkostninger ved nyttiggørelse: Daimler Chrysler-sagen løftede også høje omkostninger i forhold til de forventede integrationsforsøg, som ikke kunne sejle igennem. At holde båndbredde og ressourcer klar med korrekte strategier, der kan overstige de potentielle omkostninger og udfordringer ved integration, kunne have hjulpet. Investeringer i dag i en vanskelig integration spredt over de næste par år kan være svært at komme sig på lang sigt.
• Forhandlinger fejl: Tilfælde af overbetaling til en erhvervelse (med højt rådgivningsgebyr) er også uhyre i at gennemføre M & A-transaktioner, hvilket fører til økonomiske tab og dermed fejl.
• Eksterne faktorer og ændringer i erhvervsmiljøet : Bank of America / Landsdækkende fiasko skyldtes også, at den samlede finansielle sektor kollapsede, og realkreditvirksomhederne var den værste hit. Eksterne faktorer kan ikke være helt kontrollerbare, og den bedste tilgang i sådanne situationer er at se frem og reducere yderligere tab, hvilket kan omfatte fuldstændig at lukke forretningen eller tage lignende hårde beslutninger.
• Vurdering af alternativer : I stedet for at købe for at udvide med det formål at overgå konkurrenter, er det værd at overveje at være et salgsmål og afslut med bedre afkast for at starte noget nyt? Det hjælper med at overveje ekstreme muligheder, som kan vise sig mere rentable, i stedet for at holde fast i de traditionelle tanker.
• Sikkerhedsplanen : Med mere end 50% af M & A-handlerne fejler, er det altid bedre at holde en backupplan for at frigøre dem i tide (med / uden tab) for at undgå yderligere tab. De ovennævnte eksempler, selv om de er citeret som mislykkede, men de synes at have udført de-fusionen i tide.
• Den nederste linje:

Virksomheder (store eller små), der ønsker potentielle fordele ved fusion og erhvervelse, kan ikke få 100 procent garanti, der sikrer succes fra M & A-tilbud. Størstedelen af ​​M & A-handlerne resulterer i fejl på grund af ovenstående diskutere faktorer. Virksomhedsejere, rådgivere og tilhørende deltagere bør være opmærksomme på mulige faldgruber.