Gode ideer er et dime et dusin. Den magi, der forvandler en persons vision til en rentabel virksomhed ligger i udførelsen af ​​disse ideer. De store iværksættere, dem der tog deres vision og byggede exceptionelle virksomheder fra bunden op, havde brug for ledelsesmæssige færdigheder og økonomisk skønhed - ikke kun kreativitet og fantasi.

Sam Walton
I 1950 havde skæbnen tilsyneladende stymied Sam Waltons forsøg på at opbygge et detailmarked. Hans turnaround operation ved en Ben Franklin butik i Arkansas blev tabt over en lejekontrakt. Udlejer, da Walton havde vendt butikken til den førende i regionen ved konsekvent prisfastsættelse lavere end nærliggende konkurrence, nægtede at forny, så han kunne give butikken til sin egen søn.

Walton flyttede til en ny placering og insisterede på en 99-årig lejekontrakt denne gang. Han fortsatte med at konsekvent slå sin konkurrents pris og kørte snart 16 forskellige butikker, men Walton oplevede problemer i horisonten. Store rabatbutikker som Kmart var ved at komme ud for at skubbe ud i småskala butikker. Efter ikke succesfuldt at opfordre Ben Franklin til at ændre deres strategi og åbne store rabatforretninger besluttede Walton at gå alene. (Find ud af mere om at starte din egen virksomhed i Start en lille virksomhed i hårde økonomiske tider og Start din egen lille virksomhed .)

Walton vidste, at han ikke kunne gå til hovedet med de større butikker, fordi han havde mindre kapital til at arbejde med. I stedet fokuserede han på landdistrikter, hvor hans større konkurrenter ignorerede til fordel for tætte befolkningscentre. Landdistriktsfokuset udgjorde udfordringer inden for både oplagring og shipping, så Walton byggede store lagre i områder mellem flere butikker.

Waltons forsendelser til lageret var meget større, end de ville have været i en enkelt butik, så han kunne spare på fragtomkostninger gennem volumenrabatter fra leverandører. Fra lageret holdt de nyligt døbte Wal-Mart butikker et konstant lagerflow, hvilket reducerede lageromkostningerne og holdt en nøjagtig efterspørgsel via nye elektroniske scannere. Butikkerne passerede så disse omkostningsbesparelser til kunderne, hvilket gav et meget lille overskud på hvert salg, men det var en stor mængde salg.

Walton tog virksomheden offentligt i 1970, og var klar til at gå i gang med andre discounters i større byer. Wal-Marts blev ikke åbnet i de dyre indkøbscentre eller leasingområder i bycentre, men i udkanten, hvor jord enten kunne købes direkte eller udlejet billigt. Derefter var Walton afhængig af sine konsekvent lave priser for at tiltrække kunder til sin butik. Omkostningsbevidsthed, en forpligtelse til at øge effektiviteten og evnen til at forhandle volumenrabatter hos leverandører gav Wal-Mart en priskonkurrence, som få forhandlere endnu ikke har til at matche.

Charles Schwab
På samme måde som Sam Walton startede i spidsen for detailhandel, gjorde Charles Schwab sit navn i et stort set ignoreret segment af investeringen - den enkelte investor. Ved at bruge penge lånt af slægtninge, kørte Schwab et lille mæglerfirma, Charles Schwab & Co. Disse var magre år for små virksomheder, der ikke kunne lande institutionelle kunder villige til at deltage med store gebyrer. Det hele ændrede sig på maj-dagen, da SEC'en flyttede væk fra fastprisprovisioner. Mens de fleste mæglere nedsatte gebyrer for at lokke i flere institutionelle kunder, var de enten vedligeholdende eller øgede det kødkød, de tog fra små investorer. Schwab så sin chance for at gå den anden vej og tog den. (Find ud af, hvordan du gør det alene i Start din egen finansielle planlægningsfirma .)

Charles Schwab & Co. begyndte at tilbyde rabatmæglingstjenester til enhver investor, der ønskede at købe eller sælge en aktie. Schwab ændrede virksomhedens struktur for at strømline omkostningerne for at retfærdiggøre den diskonterede sats. Borte var forskningen, råd og bonusser. På deres sted var et lønnet personale, der udførte ordrer via et automatiseret computersystem.

Igen bestod ordrebeholdningen for det lavere overskud realiseret på hvert gebyr. Schwab brugte overskuddet til at gøre hans mægler mere attraktivt for individuelle investorer med 24-timers service, kontanter, kontanter, forsikring, flere filialer og en forpligtelse til at uddanne potentielle investorer, indtil de følte sig sikre på at investere for sig selv. Schwabs vision var meget større end hans ledige kapital, så han solgte sit firma til Bank of America i håb om at nå individuelle investorer overalt.

Schwab fandt desværre Bank of America for kostbart, og han købte sit eget firma tilbage i 1987 - det viste sig at være en af ​​de mest succesrige LBO'er i æraen. I 1990 omfavnede Schwab nye teknologier igen for at blive førende inden for internethandel. Schwab demokratiseret investering, hvilket gør det så nemt og overkommeligt for de enkelte investorer at lave og tabe penge på markedet, som det er for de store institutioner. for at lære mere om forskellen mellem disse to typer mæglere.) Bernie Marcus og Arthur Blank

Stigningen af ​​Bernie Marcus og Arthur Blank tilbyder en syntese af, hvad der gjorde Walton og Schwab succesfulde iværksættere. Marcus og Blank var en del af ledelsen hos Handy Dan, en hardwareforhandler. I 1970'erne begyndte de to lande at anvende diskonteringsprincipper på deres forretninger og bemærkede den samme stigning i det samlede overskud, som Walton byggede Wal-Mart på. Desværre fandt Marcus og Blank pludselig sig ud af et job, da en raider købte deres moderselskab og fyrede ledelsen. Hævning af penge fra investorer besluttede Marcus og Blank at starte deres egen hardwarekæde. De ønskede at kombinere diskontering på et bredt udvalg af produkter med overlegen kundeservice. Deres niche, som de så det, var at forsyne deres kunder med både forsyningerne og den viden, der var nødvendig for at udføre hjemmeforbedringer alene.

Selvom de lave priser var vigtige, var det det personale, der viste sig for at være klokeren for de fleste kunder, tøvende om flytningen fra at kalde fagfolk til gør-det-selv. Home Depot afholdt uddannelsesforløb om ethvert aspekt af forbedring af hjemmet. Snart var begreber som "tongue-in-groove", "caulking" og "VVS-fælde" ikke længere det eneste fagforråd for fagfolk.

Home Depot holdes på forkant med forbrugeruddannelse, udgivelsesguide efter vejledning og gør "Du kan gøre det. Vi kan hjælpe" virksomhedens mantra. Loyale gentagelseskunder gav et solidt grundlag for Home Depot at ekspandere hurtigt og blev offentligt i 1981. Det blev verdens største hardwareforhandler og brugte sin position øverst til at videregive lavere priser til sine kunder. Marcus og Blank er ikke længere involveret i den daglige ledelse, men den virksomhedskultur, de skabte, har holdt Home Depot øverst i en meget konkurrencedygtig industri.

Konklusion: At arbejde for kunden

Slipset, der binder disse tre historier, er ideen om at arbejde for kunden. Walton, Schwab og Marcus og Blank var succesfulde fordi de konstant var på udkig efter måder at tiltrække og fastholde kunderne på. Dette manifesterede sig på forskellige måder (omkostningsbevidste strategier, forhandlinger med distributører, forpligtelser til klientuddannelse), men det samme princip var kernen. Selvom stærke ledelsesevner og vision er vigtige, er det det ubarmhjertige drev at bringe kunden det, de ønsker til den bedste pris, der hjalp disse iværksættere og deres virksomheder til at lykkes. Det samme drev har drevet karriererne fra iværksættere fra Henry Ford til Michael Dell. Sam Walton sagde det bedst: "Der er kun en chef: kunden. Og han kan skyde alle i virksomheden fra formanden på nede ved blot at bruge sine penge et andet sted." (Find ud af, om du har hvad der kræves i vores artikel:
Er du en iværksætter? )