Da finansielle rådgivende virksomheder søger nyt talent blandt universitetsstuderende og mellemkarriere, der gør en forandring fra andre erhverv, repræsenterer rekrutterings- og ansættelsesprocessen en bestemt udfordring. I et erhverv, hvor den snart-til-pension er hurtigere end dem der kommer op i rækken - og hvor højt erfarne rådgivere er både knappe og i sidste ende dyre - at finde den rigtige kandidat, forbliver halvdelen af ​​kampen for virksomheder. Men når rekrutteringsprocessen er succesfuldt navigeret, vækker den næste forhindring: træning.

Uddannelsesprogrammer for nye finansielle rådgivere forsøger at afbøde situationen skabt af dette paradoks: det er svært at få et job uden erfaring, men alligevel umuligt at få erfaring uden jobbet. Men det nuværende aldersgab blandt finansielle rådgivere betyder, at uddannelse på jobbet er blevet en absolut nødvendighed for erhvervet. Trods mere og mere proaktiv ansættelsesindsats forbliver tallene strenge: i erhvervslivet vil over halvdelen af ​​rådgivere ramme pensionsalderen inden for de næste 15 år. (For relateret læsning, se: FA'er skal faktorkunder i successionsplaner .)

Med en fremtidig prognose i tankerne skaber nogle brancheledere veje for at gøre en glattere overgang til virksomheder for kvalificerede, ambitiøse rådgivere. Grundlagt til at uddanne den næste generation af finansielle rådgivere, rådgivere forud for par college-studerende og karrierevekslere med finansielle institutioner - fra store mæglerfirmaer og banker til mindre uafhængige virksomheder - hvor de arbejder som associerede virksomheder i en bestemt periode på seks måneder eller mere.

Administrer forventninger, maksimerer succes

Selv om programmer som rådgivere fremover er i gang, forbliver mange træningsprogrammer internt. Når det drejer sig om succesrate for interne finansielle rådgiveres medarbejderuddannelsesprogrammer, er der en overraskende forskel mellem mål og resultater. Mens store mæglerfirmaer har tendens til at sigte mod en succes på 50% - det vil sige, at halvdelen af ​​indvandrere i træningsprogrammet vil afslutte programmet som rentable medarbejdere - den sande succesrate kommer tættere på 30%. Forvaltning af forventninger til interne uddannelsesprogrammer er nøglen: for nogle virksomheder kan det betyde mere selektiv at investere tid og penge på nye praktikanter, der muligvis ikke viser tilstrækkelig egnethed, legitimationsoplysninger eller ekspertise. (For relateret læsning se: De bedste skoler til økonomisk planlægning .)

Tag tiden

Når det kommer til træning, er tiden vigtig. Mens kvalitetstræning er vigtigere end kvantitet, er tendensen til længerevarende programmer af god grund. I 2012 blev Raymond James Financials mæglerfløjte (RJF RJFRaymond James Financial Inc85. 24-0. 54% Lavet med Highstock 4.2. 6 ) opped sine finansielle rådgiver udviklingsprogram eksponentielt: fra fire uger til to år. Og det er for praktikanter, der typisk besidder betydelig erhvervserfaring - ikke neophyte akademikere. ) Indledende udfordringer

Når nye rådgivere - hvad enten de er friske fra deres bachelorgrad eller bevæbnet med mange års erfaring i en anden erhverv - komme til en virksomhed, de kommer sjældent med en liste over eksisterende kunder. Selvom det ikke er ualmindeligt, at seniorrådgivere forventer nye rådgivere at oprette hele deres kundeliste fra bunden, står nye ansættelser stadig over for en forventning om, at de vil yde et væsentligt bidrag til erhvervslivet i de første par måneder af deres ansættelsesperiode.

Forbedring i

For at gøre onboard-processen mindre skræmmende, undgå synkronisering eller svømmemetoder, der springer nye rådgivere ind i den fulde rige af opgaver, som flere seniorkolleger håndterer. Ved at etablere et associeret planlægningsprogram giver mange virksomheder deres nye medarbejdere mulighed for gradvist at lette ind i den fulde rækkevidde af rådgiverrollen, med masser af muligheder for tilbagemelding undervejs. I første omgang hjælper de associerede med administrative opgaver som forskning, papirarbejde og forberedelse af klientplan, hvilket giver et målbart bidrag til firmaet (og en garanteret løn) uanset hvor hurtigt det lykkes at få nye klientindtægter. Samtidig yder de ledende medarbejdere en-til-en mentor til nye medarbejdere, bringer dem ind på klientmøder og bistår med andre aspekter af kundeservice. (For relateret læsning se:

Ledelsestips fra de øverste finansielle rådgivere. .) Bygningsrelationer

Det er usandsynligt, at en sådan praktisk oplevelse - som selv det bedste universitetsfinansielle planlægningsprogram ikke giver til nye rådgivere, som kan være solid på viden, men grønne når det kommer til at opbygge og styre kundeforhold. Det er også et afgørende aspekt af forretningsudvikling i en æra, hvor nye rådgivere ikke nødvendigvis forventer at generere kundeemner ved gammeldags metoder som koldt opkald fra den ordsomme telefonbog. (Se mere om:

Er en karriere i finansiel planlægning i fremtiden? ) Som yngre planlæggere deltager aktivt i kundemøder og lærer ved at observere deres mere erfarne mentorer, bygger de klientrelationer gradvist og organisk. Efter en sådan lærlingstid finder nogle virksomheder succes med at overføre eksisterende kunder til de associerede planlæggere. For en sådan overgang til arbejde skal overgangen imidlertid være både gennemsigtig og tiltalende fra klientens ende. Kunder, der udtrykker tilfredshed med junior-senior to-person hold vil i sidste ende være mere villige til at overføre deres portefølje til junior rådgiverens domæne. Proaktivt at holde kunden informeret om forskydninger i forholdet - samt at opfordre klientens feedback og spørgsmål - sikrer, at kunderne føler sig som en værdsat del af processen.(For relateret læsning se:

Trends Challenging Financial Advisers .) Social Media Smarts

Forsig ikke sociale medier. Mens de fleste virksomheder har en social mediepolitik, er det en fejl at antage, at hver medarbejder vil gøre en indsats - eller have den tekniske videnskab - til fuldt ud at forstå og implementere det. Selvom tilsynsførende og compliance teamets medlemmer primært skal have ansvaret for at forstå og kommunikere det fulde omfang af virksomhedens sociale medier, er det vigtigt, at alle rådgivere modtager en vis grundlæggende uddannelse. (For relateret læsning se:

Hvordan finansielle rådgivere udnytter sociale medier .) Selvom e-learning-sessioner kan være effektive, kan de være dyrere og tidskrævende - og ikke nødvendigvis mere effektive - end individuel instruktør ledede træningssessioner. Personlig træning, over andre metoder, tilskynder til spørgsmål og øjeblikkelig tilbagemelding. (For relateret læsning, se:

Finansielle rådgivere føler sig usikker på Cyber ​​ .) Bundlinjen

Der er ingen magisk løsning til at træne nye finansielle rådgivere, og der bør ikke være: erfarne rådgivere Hvem laver lukrative bidrag til virksomheder, bliver simpelthen ikke lavet natten over. Selvom træningsprogrammer skal tilpasses firmaets specifikke behov og mål, skal du ikke forsømme nogle få vigtige ingredienser: Forvaltning af forventninger, muligheder for mentorskab og feedback og tilstrækkelig tid i uddannelse. Selvom intensive træningsprogrammer ikke nødvendigvis garanterer succes for hver leje, gør de det muligt for nye rådgivere at få de værktøjer, de har brug for til at skabe succesfulde kundeforhold og skabe ny forretning for virksomheden. (For relateret læsning se:

Firmestørrelsesspørgsmål: Jobsøgning for finansielle rådgivere .)