Kaizen er det japanske ord for "forbedring". Det er blevet synonymt med en filosofi, der blev berømt af japanske producenter, især Toyota. "Kaizen" er formentlig nøglen til japansk succes i brancher fra biler til spilkonsoller.

"Kaizen" indebærer forbedring af processer. I stedet for at fokusere på produktet er ideen at forbedre den måde, den er lavet på, og det er to forskellige ting. Formelt bruger den statistiske metoder til at undersøge variationerne i resultater og udarbejde måder at komme tættere på det ønskede resultat. Så for eksempel i stedet for bare at sige, at en fabrik skal producere rør med tolerancer på 1 / 1000th of inch, ville ledere se på, hvad variationen mellem dele er og forsøge at se om det kunne indsnævres.

Det betyder praktisk talt, at i nogle japanske fabrikker kunne hver linjearbejder og leder stoppe produktionen, om nødvendigt at identificere et problem og derefter udarbejde en handlingsplan og derefter implementere den og tjek for at se, at det virker. Det kaldes ofte PDCA Cycle - Plan, Do Check, Act. Det lyder måske indlysende, men det var relativt nyt i 1950'erne, da ledelsesteorien lige begyndte at komme i gang.

Ideen kom dog ikke fra Japan - ikke helt, alligevel. Lige efter Anden Verdenskrig sponsede erhvervsmyndighederne amerikanske ledere til at flytte til Japan og overvåge genopbygningen af ​​økonomien og få landet til at flytte igen så hurtigt som muligt. (For relateret læsning, se: Hvad var Marshallplanen? )

En af de ledere var William Edwards Deming. Deming er ikke kendt udenfor management teori cirkler, men i 1930'erne opfandt han de statistiske prøveudtagningsmetoder, som USA-folketællingen først anvendte i 1940 og stadig bruger i dag. Efter Anden Verdenskrig havde han et arbejde under general Douglas MacArthur, der rådede med den japanske regering om sin egen folketælling. Det var i 1950, at han begyndte at arbejde med lokale japanske producenter, der alle var interesserede i at forbedre kvaliteten og reducere omkostningerne. Demings holdning var, at bedre kvalitet i sig selv reducerer omkostningerne og øger produktiviteten, hvilket igen forbedrer markedsandelen. Dette kaldes statistisk processtyring, og idéens kerne var ikke engang original med Deming - det blev først skitseret i 1920'erne, da de første styrekart, forfædrene til computerens flowdiagram, blev opfundet. (For relateret læsning se: Forståelse af japansk keiretsu .)

Blandt principperne for et "Deming Company" - som skitseret af Rafael Aguayo, forfatter af Dr. Deming: Manden, der lærte den japanske om kvalitet - var nogle der var og er anathema for mange moderne ledere.At straffe arbejdstagere, der ikke når bestemte mål, kan faktisk være kontraproduktive, fordi medarbejdere, der frygter deres job, vil være mere tilbageholdende med at tilbyde forslag. Fejl i produktion, Deming sagde, er undertiden på grund af et problem i selve fremstillingssystemet. (For mere, se: Vertikal integration .)

For eksempel kan køb fra den laveste prisleverandør af råmaterialer skabe problemer, som selv den bedste medarbejder ikke kan løse eller komme rundt. Hvis stålet, der bruges til at lave en del af en maskine, er lav kvalitet, vil delen også være.

Et andet princip er, at mens processer kan forbedres, kan de aldrig optimeres fuldt ud; perfekt fremstilling eksisterer ikke. Hertil kommer, at skæreomkostningerne i sig selv ikke vil gøre produkterne bedre. Fokus på kvalitet på den anden side vil i sig selv reducere omkostningerne, fordi der ikke vil være så mange fejl at rette op. (For relateret læsning se: Hvad er skalaøkonomier? )

Japanske virksomheder vedtog Demings principper entusiastisk. Og resten er, som de siger, historie. Forbedringerne i fremstillingen var ofte inkrementale, men de blev lagt op.

Amerikanske fabrikker var ikke uvidende om dette princip, som det var almindeligt under anden verdenskrig - militær hardware skal arbejde og fungere godt. Men brugen af ​​statistikker til at spore problemer faldt af vejen efter krigen, da mange industrier var for travle med at forsøge at imødekomme den tilsyneladende umættelige efterspørgsel efter amerikanske produkter. At gøre flere produkter blev vigtigere end at lave bedre.

Virksomheder som Toyota Motor Corp. (TM TMToyota Motor125. 63 + 0. 01% Lavet med Highstock 4. 2. 6 ), i mellemtiden så deres fremtid i at producere høj kvalitet biler, der ville skabe loyale kunder. Virksomheden udviklede et omdømme for kvalitet, der ikke blev dækket, indtil en skifer af minder om mellem 2009 og 2011, da nogle chauffører rapporterede uventede accelerationer. I løbet af 1960'erne og 1970'erne anvendte japanske elektronikproducenter de samme principper for at etablere dominans på verdensmarkedet, som ikke var opejst til slutningen af ​​1990'erne. (For relateret læsning se: Recall Recoil: Vil Toyota Recover? )

Ford Motor Co. (F FFord Motor Co12. 33-0. 24% Lavet med Highstock 4 2. 6 ), på den anden side udviklet et ry for lavkvalitetsbiler i slutningen af ​​1970'erne og begyndelsen af ​​1980'erne, idet Pinto er det mest kendte eksempel. Det tog år at ændre det - og det var stort set fordi Ford begyndte at konsultere Deming i slutningen af ​​1980'erne, da den udviklede Taurus. (For relateret læsning, se: 5 af bilens største tilbagekaldelser i historien .)

Mens succesen med japanske virksomheder som Toyota og Sony Corp. (SNE SNESONY CORP45. 87 + 2 . 37% Lavet med Highstock 4. 2. 6 ) blev drevet af fokus på processer, analytikere som forfatter Brooke Crothers har sagt, at Kaizen faktisk kan kvæle innovation, hvis den alt for overdådigt fulgte; Crothers noterede sig i 2012, at Sony syntes uegnet til at reagere på stigningen af ​​Apple Inc.'s (AAPL AAPLApple Inc174. 25 + 1. 01% Lavet med Highstock 4. 2. 6 ) iPod og fokuseret på trinvise forbedringer af bærbare cd-afspillere. Japanske elektronikproducenter mistede deres dominans, og i nogle områder kan de aldrig få det tilbage.

Toyota gav aldrig op på konceptet Kaizen, og ledelsen fastholdt, at tilbagekaldelsen skete, da firmaet drev væk fra ideen. Analytikere, som Jeffrey Likes og Tim Ogden, der medforfattere Toyota Under Fire: Lessons for Turning Crisis til Mulighed, udtalte, at problemet med utilsigtet acceleration ikke var et klart fald i produktionsfejl overhovedet . Andre bemærkede, at det var et designproblem snarere end noget, som kunne korrigeres i en fremstillingsproces. (For relateret læsning, se: Omkostningerne ved automatisk tilbagekaldelse .)

Da Kaizen er designet til at forbedre processer i et fremstillingsmiljø, følger det ikke, at det egner sig til enhver virksomhed . Det er f.eks. Mindre klart, at metoderne Deming pionerer kunne anvendes til flyvehjælpere eller forsikringsselskaber - selvom der helt sikkert er skrevet mange bøger og artikler, der forsøger at anvende sine principper på en lang række brancher. Alligevel er Kaizen's grundlæggende ideer blevet vedtaget i USA og andre steder med tillæg til lokale kultur. (For relateret læsning se: Supply Chain Management .)

Bundlinjen

Kaizen er en statistisk påvirket måde at gøre tingene med i øjnene mod konstant forbedring. Det har en track record for succes, men det skal anvendes klogt. Hvis det følger for tæt, kan det faktisk forringe innovation. (Se mere: Total kvalitetsstyring og Six Sigma .)