Finansielle rådgivende virksomheder, der ønsker at udvide deres forretning, bør danne en strategisk plan og implementere den, siger mange af branchens øverste ledere. At komme frem til en vision for succes og en måde at udføre den vision på i organisationen er nøglen. Således får personale ombord i færd med at nå disse mål.

Ved at udvikle en strategi for vækst og implementere den på en disciplineret måde, er finansielle rådgivere bedre i stand til at holde fokus og påvirke deres forretnings fremtid. At skabe en konkret plan for succes kan også bidrage til at lette ansvaret hos virksomheden. Personale reagerer bedst, når de har en vej at følge og får ansvaret for at gennemføre det, disse rådgivere noterer sig. At bringe medarbejderne i vejen, når de implementerer en strategisk plan for virksomheden, vil også hjælpe dem med at bedre evaluere deres succes.

Flere ledende finansielle rådgivere har delet et par af deres egne indsigter for at skabe succes i bogen, "Vær større: Hvorfor være god nok er ikke længere et valg", som blev offentliggjort af Fidelity Institutional Wealth tjenester. (For at lære mere om bogen og downloade den, klik her.)

Etablering af mål, overvågningsproces

Russ Hill, formand for og administrerende direktør for Halbert Hargrove, foreslår at udføre en strategisk formel planlægningsproces hvert år og dele det med alle af firmaets personale. Planen skal indeholde ændringer eller mål, som medarbejderne skal være om bord med og forventes at gennemføre i løbet af året. Der bør også etableres en disciplineret tilgang til overvågning af firmaets fremskridt med at nå planen. Dette vil bedre give alle medarbejdere mulighed for at opfylde deres mål. At involvere alle virksomhedens medarbejdere i processen vil bidrage til at fremme en stærk grad af begejstring for den strategiske proces.

Hill bruger en pyramidstruktur til at skitsere store fokusområder i planen og bruger et regneark til at spore processen. Dette hjælper ham med at holde sig på toppen af ​​fremskridt og beslutninger, som de opstår. (For mere, se:

Finansielle rådgivere føler Cyber-usikkerhed .) Søg medarbejdernes input

Greg Erwin, en administrerende partner hos Sapient Private Wealth Management, siger, at strategisk planlægning bør være et samarbejde. Eksekutivteamet bør forblive åbent for input fra medarbejdere på alle niveauer i virksomheden og bør lytte til deres synspunkter om, hvad der er og ikke fungerer godt inden for organisationen. Disse oplysninger kan bruges til at hjælpe firmaets ledere med at fastlægge mål og prioriteter. Erwin går også et skridt videre ved at gennemføre revisionsmøder med medarbejdere for at diskutere holdets mål og hindringer, som de forudser. Ved at tage skridt til at finjustere en virksomheds strategiske planlægning, kan ledelsen give mere klarhed og ansvarlighed over hele linjen.(Se mere:

Hvordan rådgivere kan udfylde Talent Gap .) Adam Birenbaum, adm. Direktør for Buckingham Asset Management, bemærker, at senior-holdets medlemmer på sit firma altid tager tid til at identificere potentielle muligheder og udfordringer, der måtte opstå i år fremover. Han er kommet op med fire overordnede temaer, der driver firmaets strategiske initiativer såvel som områder, hvor virksomheden kunne komme fremad hurtigere. Han redegør også for udfordringer, det kan komme over for.

Efter at have kigget på hundredvis af kuglepunkter begyndte ledergruppen at se visse tendenser fremstå, at den har opdelt i fire kategorier eller mål. Deres første var at tiltrække og udvikle top talent, den anden var at skabe en uovertruffen kundeoplevelse. Næste var at udvikle en robust infrastruktur, og sidst skabte man finansiel styrke. Holdet var enig i, at hvis de fokuserede på disse fire områder, kunne de blive anerkendte ledere i det uafhængige rigdomsledningsrum, sagde Birenbaum. (For relateret læsning se:

Hvordan Financial Advisors kan tilpasse til Robo-Advisors

.)

Kom med eksperterne Michael Nathanson, CEO og præsident hos The Colony Group, ansat en professionel facilitator til hjælpe ledergruppen med at starte brainstorming og dele ideer om virksomhedens fremtid. Direktørerne udarbejdede en strategisk plan for virksomheden og satte fast på at gennemføre den aktivt med det formål at drive den forandring, den ønskede at opnå. Efter at Colony-koncernen fusionerede med Mintz Levin Financial Advisors, tog direktionen sammen for at diskutere det nye firma's vej fremad. Planen omfattede at interviewe medarbejdere på alle niveauer i virksomheden for bedre at forstå, hvad deres værdiforslag var, og hvordan de gjorde det for at nå det. (For mere, se: Hvorfor Financial Advisors skal tjene CFP-mærket

.)

Tildel ansvarsområder Efter afslutningen af ​​sin executive brainstorming deltog The Colony Group ansvaret blandt sine ledere, sagde firmaets næstformand og senior finansrådgiver Robert Glovsky. Hver leder på holdet tog ejerskab af et bestemt område og fulgte gennem den del af strategiplanen. Glovsky sammen med flere af hans kolleger tog ansvar for at føre tilsyn med forretningsudviklingselementerne i planen. Chief investment officer overtog investeringsresultater, og ansvarlighed blev overdraget til Nathanson. Glovsky mener, at enhver organisation vil have svært ved at maksimere sit potentiale og vokse uden at oprette en strategisk plan, der sætter retningen for virksomheden og tildeler ansvaret for at gøre denne ændring ske. (For mere, se: Sådan er du en top finansiel rådgiver

.)

Deltag i kræfter for at vinde talent og finansiering CEO Bob DiQuollo fra Brinton Eaton Wealth Advisors siger, at firmaet gik sammen med Mariner Rigdom Advisors for at kunne overdrage nogle af de tidskrævende backoffice funktioner, det var håndtering.Det så også fusionen som en mulighed for at tilføje en række specialister til firmaet. Planen omfattede adgang til finansiering til den næste generation af ledelse, som firmaet havde brug for for at kunne gennemføre en successionsplan. DiQuollo sagde, at Brinton Eaton oprindeligt havde en simpel successionsplan på plads, men efter finanskrisen, da væksten var bremset, var der konsekvenser for firmaets økonomi, der ville have påvirket de nye medlemmer af holdet og deres evne til at købe de ældre rådgivere, som i sidste ende ville forlade firmaet. DiQuollo bemærkede, at en aftale med Mariner Wealth Advisors gav firmaet de midler, der var nødvendige for at lette overdragelsen af ​​ejerskab og eventuelle fremtidige overførsler, der måtte være nødvendigt. (For relateret læsning, se: Hvordan Finansielle Rådgivere udnytter Social Media

.)

Andel Ejerskab Brian Dombkowski, Chief Investment Officer hos Sand Hill Global Advisors, sluttede sig til firmaet, ligesom det var fra et tidligere forhold til en bank. Virksomheden havde et stærkt mærke, en lang historie i virksomheden og kritisk masse. På det tidspunkt var dets formand og medstifter, Jane Williams, også klar til at sætte ejerskabet af firmaet i hænderne på sine medarbejdere. Dombkowski overtog rollen som præsident, og derefter administrerende direktør og chief investment officer. Han tog også kontrol over virksomhedens operationelle funktioner. Dombkowski mener, at for at en overgang skal kunne lykkes, skal en grundlægger være klar til at overdrage ansvaret til en ny leder, som kan sætte pris på den mulighed han eller hun har fået. (For yderligere, se: Vækststrategier for finansielle rådgivere

.)

Bundlinjen Ledelsen hos finansielle rådgivende virksomheder skal oprette strategiske planer for vækst, finansiering og succession. Ledere bør indeholde input fra alle medarbejdere og holde tabs på fremskridt for at opnå succes. Sammenlægning med andre virksomheder kan også fremskynde vækstplaner. (Se mere: Nøgleforanstaltninger til opbygning af en stor økonomisk planlægningspraksis

.)