Jack Welch byggede ikke General Electric (NYSE: GE) fra bunden - det var over et århundrede, da han overtog - men han forvandlede det og omskrev bogen om ledelsen mens gør det.

Til overraskelse af mange eksperter, der sagde, at GE var for stor til at være vækstvækst, var det kun værd at investere i for udbyttet, og Welch skubbede GE til tocifret vækst i de to årtier, han tilbragte ved roret. I denne artikel vil vi se på den meteoriske stigning af Jack Welch, og hvilke lektioner kan læres for at klatre virksomhedens stige.

En Boy med en Stutter
Jack Welch blev født den 19. november 1935 i Peabody, Massachusetts. Hans forældre (især hans mor, Grace) krediteres med at sætte en følelse af selvtillid i deres søn, der tjente ham gennem hele sin karriere.

Jack havde en lille stamme hele sin barndom, men det hindrede ham ikke i at udmærke sig både i skole og sport. Han blev uddannet i kemiteknologi i 1957 og afsluttede en ph.d. i 1960, hvorefter han kom til General Electric som junior ingeniør. (Med jobkrav stiger dagligt, skal du finde ud af om du har brug for en MBA for at forblive konkurrencedygtig, se Skal du gå tilbage til Business School? og Invester dig selv med en kollegiumuddannelse .) <

Going the Extra Mile

Welchs første projekt var at udvikle en ny plast, polyphenylenoxid (PPO) til industriel brug. Han arbejdede med et lille udviklingshold, og på grund af GEs sprudlende struktur endte han ofte med at "sælge" sit projekt til senior forskere inden for forskning og udvikling for at få deres hjælp på det.
Welch opbyggede et godt forhold til Reuben Gutoff, en stigende chef hos GE, simpelthen ved altid at tage det ekstra skridt og levere mere end man bad om. Når Gutoff ønskede en analyse af projektet, leverede Welch det - sammen med en costanalyse stabling mod lignende produkter fra konkurrerende virksomheder som DuPont (NYSE: DD). Dette var en del af hans strategi for at komme "ud af bunken" ved at overskride forventningerne og tilbyde et nyt og forhåbentlig værdifuldt perspektiv til sine overordnede. (Sørg for, at den virksomhed, du har bygget, fortsætter med at trives, længe efter at du har forladt roret, se

Sådan opretter du en forretningsopfølgningsplan .)

Welch Quits

Da den bureaukratiske karakter af et stort selskab som GE begyndte at gratulere på Welch, især de standardiserede rejser for alle første års medarbejdere, forsøgte han at holde op. Gutoff overbeviste ham dog om at fortsætte ved at tilbyde ham en større hæve og lovede ledelsesstillinger i fremtiden. Gutoff gik også ind for at hjælpe Welch omgå nogle af bureaukratiet, der havde opbygget hos GE. Den specielle behandling Welch modtaget fra Gutoff tog en lang vej til at cementere sine senere differentieringspolitikker.
The Big Blowup

I 1963 lærte Welch en anden lektion om at håndtere mennesker.En kemisk fabrik eksploderede, og selvom ingen blev såret som leder, skulle den unge og rystede Welch trække sig foran Charlie Reed, en udøvende adskillige rækker op for at forklare, hvad der skete. I stedet for at ruste Welch fokuserede Reed på det, der blev lært af hændelsen, og bad Welch om råd om, hvordan man undgår fremtidige eksplosioner. Welch forlod kontoret med sin tillid genoprettet og endnu mere engageret i GE.
Når et sted blev åbnet for projektleder for PPO-produktsalget, slog Welch Gutoff i gang for jobbet på trods af manglende erfaring i området. Han havde selvfølgelig noget talent for at sælge, fordi han fik jobbet. Welch lavede et punkt for at fejre enhver succes, som hans hold havde, og holdt en fest hver gang $ 5, 000 værd af ordrer for plast akkumuleret. På grund af hans teams salgssucces blev Welch forfremmet til generaldirektør for hele plastdivisionen i 1968. Det gjorde ham GEs yngste general manager i en alder af 32 år. (CEOs, økonomidirektører, præsidenter og vicepræsidenter: lære at fortælle forskellen i

Grundlaget for virksomhedernes struktur .) Overfor fastballs

Plastics var lidt af en mutt i GE-stalde, lige ved at komme til breakeven-punktet efter år med kapitalintensiv forskning. Welch, ung og selvsikker, forudsagde, at GEs plastvirksomhed ville fordoble og konkurrere mod DuPont, den 800 pund gorilla af kemiske produkter. Welch og hans team gik på en hidtil uset reklamespray. Dette involverede billboards, radio promos og endda en parkeringsplads demonstration hvor store ligakande Denny McLain smed fastballs på Welch mens han holdt et ark industriel plast op som beskyttelse.
Welch mødte sit mål om at fordoble virksomheden inden for tre år og størkede også hans ledelsesstil. Welch var ærlig og endog lidt ringe beskæftiger sig med inkompetence, der hurtigt fyrede nogen, der ikke udførte sin tilfredshed, men han var også meget generøs med dem, der gjorde. De han godkendte kunne forvente at arbejde meget hårdt, men de blev også betalt meget godt. På grund af sine resultater blev Welch promoveret til at køre hele den kemiske metallurgiske division i 1971.

People Matter

Welch fortsatte med at fokusere på at ansætte og holde de bedste mennesker, bare i større målestok. Hans ansættelse og affyring bragte uvenlig kontrol fra yderligere op i hierarkiet i GE. Virksomheden havde i stigende grad henvendt sig til mange års tjeneste og et ufuldstændigt medarbejderrevurderingssystem som kriterier for forfremmelse, men Welch fløj i stedet for det ved at fremme og ansætte på fortjeneste.
I 1973 skrev Welch i sin resultatrapport, at et af hans langsigtede mål var at være administrerende direktør for virksomheden. Samme år blev han forfremmet til niveauet for koncernleder, der overvåger flere divisioner til en værdi af 2 mia. Ikke i stand til at forstå alle forretninger fra røntgenstråler til halvlederne, og de mennesker, der kørte virksomheden, blev endnu vigtigere for Welch. Welch bragte fra 1973 til 1980 dette folk-første koncept til gradvist højere stillinger.

Underdog

I 1977 var det klart, at Welchs succes i hvert indlæg gjorde ham til en mørk hest i løbet for at lykkes Reginald H.Jones som administrerende direktør for selskabet. Som led i testen blev alle kandidaterne bragt til virksomhedens hovedkvarter og fik store dele af virksomheden til at arbejde med. Welch endte med ansvaret for forbrugerprodukter og -tjenester. En del af denne portefølje omfattede en virksomhed, som Welch straks blev forelsket i, GE kredit. Af alle virksomhederne havde denne den største fortjeneste pr. Medarbejder og syntes at legitimere alt, hvad han havde haft på, med at finde de rigtige mennesker. Welch ville senere gøre GE kredit for GE's vækstmotor som CEO.
Screwing Up

Welch led en mærkbar fiasko, mens de konkurrerede om det øverste job. Ironisk nok kan det have hjulpet ham med at lykkes senere. Han havde bevist sin evne til at få resultater og træffe hårde beslutninger med urentable forretninger, men der var bekymring for hans hårdhårede følelse af konkurrence. Da omkostningerne til hans plan for GE at købe Cox Communication's kabel- og udsendelsesenheder fra Cox-familien blev dyrere ved hver forhandling, tog Welch pluggen på aftalen. (Lær, hvad de in-the-know kigger efter, når de køber et firma, læs
Hvordan The Big Boys Buy og M & A Konkurrence er forvirret for Acquirers .) Han havde brugt et år, der solgte GE-bestyrelsen om, hvorfor det havde brug for denne aftale, og nu var tvunget til at indrømme, at han havde lavet en fejltagelse. For nogle medlemmer af bestyrelsen var det faktum, at Welch havde begået en fejl og handlet hurtigt for at rette op på det, et punkt til hans fordel. I 1980, med samtykke fra bestyrelsen, fortalte Reginald Jones Welch, at han ville være den nye administrerende direktør i GE.

Konklusion

Welchs stigning fra junior ingeniør til administrerende direktør tog kun 20 år, et fantastisk tempo for at klatre op ad stigen i et selskab med 29 ledelsesniveauer. En af de første ting Welch gjorde som CEO var at sætte sig på at slette alle disse lag for at tillade ideer og folk flow frit. I løbet af sin karriere har simple principper som "folk sagen" og et konstant kørsel til at foregribe og overskride forventningerne holdt Welch fra at gå tabt i mængden. Der er ingen tvivl om, at Welch havde stor selvtillid i sine evner, men det var indsats og tillid han satte ind i de mennesker, han valgte, der gjorde ham til en god leder og hjalp ham med at omdanne virksomheden som administrerende direktør.
Tror du, hvad der kræves for at være administrerende direktør? Find ud af hvad de øverst har til fælles, tjek

Bliv en CEO .