Rådgivende virksomheder tager endelig rækkefølgen alvorligt, ifølge nylige undersøgelser foretaget af Fidelity Institutional Wealth Services. Faktisk er det ikke kun flere virksomheder der tager tid til at skrive successionsplaner end nogensinde før, men de fokuserer også mere på, hvordan deres succession og kontinuitetsplanlægning kan bruges som vækstmekanisme i virksomheden.

Ideer til hvad en succesfuld successionsplan indebærer varierer ganske lidt. Nogle virksomheder indfører simpelthen en intern overgangsplan, mens andre vil se til at slå sammen med eller blive solgt til et andet firma. I begge tilfælde skal lederne af disse rådgivende firmaer huske på, at en vellykket overgangsplan sikrer, at virksomhedens kundernes behov fortsat vil blive opfyldt, og at passende ressourcer stilles til rådighed både i overgangstiden og efter at den er afsluttet.

Kunder kigger på

Nogle øvelsesledere skal også ændre, hvordan de tænker på successionsplanlægning. De skal huske på, at kunderne i overgangstider også vil afgøre, om de skal holde fast ved firmaet i hele processen og bagefter. Opfølgning planlægning bør derfor ikke centreres kun på fremtidsudsigter for en nøgleperson hos firmaet, men fokuserer også på firmaets kunder og medarbejdere. Når rådgivende virksomheder tager deres nuværende ansvarlige ansvar over for deres kunder seriøst, bør de også sørge for, at deres successionsplan ses lige så seriøst.

Når det er sagt, ser mange finansrådgiveres synspunkter om successionsplanlægning sig i bevægelse i den rigtige retning. En positiv ændring, der allerede finder sted, er, at små firmaer også kommer på bandwagon og begynder at fokusere mere på deres successionsplanlægningsstrategier. Hvad sker der typisk hos mindre rådgivende firmaer, er firmaets stiftere begyndt at overgå ud af virksomheden, inden der er fastlagt en solid plan. For at sikre, at firmaets kunder bliver ordentligt omsorgsfuldt, bør grundlæggerne overveje at slå sammen med et andet lille eller vækstorienteret firma, inden de planlægger at træde ned. ( For mere, se: Hvorfor kunder brænder finansielle rådgivere .)

To virksomheder er bedre end én

Dette skridt kan ikke kun medvirke til at sikre, at firmaets kunder fortsat modtager den høje opmærksomhed, de er blevet vant til, men at de også får adgang til holdet af lige kvalificerede rådgivere hos en anden virksomhed. De to fusionerede virksomheder kan også være mere i stand til at tilbyde ressourcer og tjenester af høj kvalitet, når de arbejder fra en større platform. ( Se mere: Etiske spørgsmål for finansielle rådgivere .)

Det samme råd gælder for større virksomheder.De bør se på at integrere mindre virksomheder i deres egne virksomheder for at sikre, at de klienttjenester, de tilbyder, aldrig aftager. Paramount i løbet af en overgangstid og i de følgende år er, at kunderne aldrig føler, at de ressourcer eller rådgiver opmærksomhed de er blevet vant, svinder.

Firmeledere bør også sørge for, at de har lagt tilstrækkelig finansiering til rådighed for at sikre, at eventuelle ejendomsskatter, der genereres ved salg af firmaet, er dækket. Succesplanen skal ikke blot være omfattende og effektiv, men også gennemsigtig. ( For relateret læsning, se: Hvorfor den bedste finansielle rådgiver kunne være dig .)

Når det er sagt, så sørg for at klienter kommer først i en successionsplan, er det ikke altid nemt. Træningsledere skal stadig indse, at den virksomhed, de har udviklet, er deres største aktiv, så det kan ikke kun være kompliceret, men også følelsesmæssigt at give det op eller vende det til et andet firma. Derfor skal processen med at gennemføre en successionsplan påbegyndes år før grundlæggeren planlægger at forlade, så der er rigelig tid til at sikre, at successionen er en glat.

Lederskab er nøglen

Rådgivende firmaer skal også overveje, hvorvidt firmaet er struktureret på en måde, der vil hjælpe sin overlevelse godt ind i fremtiden, når dens grundlægger ikke længere er på vej over afgiften. Et godt træk er at begynde at tage de nødvendige skridt til at sprede ledelsesrolle i hele firmaet, før firmaets hovedafslutninger. Dette vil bedre hjælpe alle firmaets medarbejdere med at forberede overgangen, om det er blevet annonceret på forhånd eller ej. På samme måde skal både medarbejdere og kunder gøres opmærksom på, at der faktisk er en overgangsplan, der er sat i gang. Dette vil give både kunder og medarbejdere ro i sindet og sikre, at de har en interesseret interesse i virksomhedens fremtidige vækst.

Et eksempel på et firma, der har gjort det godt på dette område, kan prale af, at partnere nu udgør 40% af medarbejderne, og der er et velbesat management team, der fokuserer på, hvordan man fortsætter med at drive forretningen efter mange af firmaets ledere er gået. Men det er ikke tilfældet hos mange andre rådgivende firmaer, hvoraf der er blevet ofre for fælden for ikke at sprede lederpositioner i hele firmaet. ( For mere, se: Shopping til en finansiel rådgiver .)

Hold på talent

En anden vigtig ide, som rådgivende firma ledere bør huske på, er at holde fast på talent er absolut nødvendigt. Derfor bør de sørge for, at der er skabt muligheder for, at de øverste medarbejdere kan fremmes. De bør også gennemføre en successionsplan, der vil give firmaets øverste rådgivere de ressourcer, de behøver for at fortsætte med at passe deres kunder. De bør også fokusere på, hvordan man holder fast på unge rådgivere og giver dem de muligheder, de har brug for til at vokse i virksomheden. ( For mere, se: Betaling af din finansielle rådgiver: Gebyrer eller provisioner? Mere end bare finansielle spørgsmål

Finde en successionsplan, der er gavnlig for kunder, rådgivere og interessenter, er ikke altid så tydeligt som man gerne vil.Det tager ofte en hel del forskning for at finde den rigtige kamp i form af en fusionspartner eller overtagende virksomhed. For at komme frem til den bedste løsning skal de faste ledere tænke ikke kun på den økonomiske og økonomiske realitet i aftalen, men også om at finde et firma, der deler et tilsvarende sæt værdier, kultur og overordnet filosofi. For eksempel bør fusionerende firmaer se, om man kan nå til enighed om, hvordan man bedst behandler kunder, før man beslutter, om de to firmaer har en god form.

Valuing the Firm

Et andet nøgleområde at se på, når man overvejer en fusion eller erhvervelse, er, hvordan man nøjagtigt værdsætter firmaet. Typisk er den bedste indikator for en registreret investeringsrådgiver (RIA) rentabilitet og samlet driftseffektivitet. Enhver potentiel køber vil trods alt være sikker på, at det firma, de køber, er pålideligt, og at der er både nuværende og fremtidige pengestrømme på plads.

Kvaliteten af ​​pengestrømmen og den forventede vækstrate er også vigtig, når man vurderer et firma. Potentielle købere vil være på udkig efter en stabil kundebase; indtægter, der kommer fra en tilbagevendende, gebyrbaseret virksomhed stærke margener og en rekord af vækst. De vil også se på, hvem der vil være nøgleaktørerne på firmaet, og hvis de ansatte vil have været incitiveret og forpligtet til at drive virksomheden, når grundlæggerens ansvar og ejerandel falder. Faktisk vil ingen køber bekymre sig om, at de bedste rådgivere hos en virksomhed, de netop har erhvervet, beslutter at forlade, når grundlæggeren har.

The Bottom Line

Alt i alt viser det sig, at nutidens finansielle rådgivende virksomheder bliver smartere om deres successionsplanlægning. De holder kundeservice i spidsen for deres sind og fokuserer på at finde fusions- og opkøbspartnere, der giver mening i forhold til deres egen virksomheds kultur og vækst. De bedst mulige successionsplaner sikrer, at virksomhedens arv fortsætter i mange år fremover. (

For mere, se: Find den rigtige finansielle rådgiver .)