Aktionæraktivister, som udtrykket indebærer, er strategisk og operationelt involveret i de virksomheder, hvor de har en økonomisk interesse. Forvaltningen af ​​store virksomheder er ikke i stand til at holde monopol på kortsigtede (og til tider daglige) operationer, når disse aktivister går ind i spillet.

En aktivistisk investor kan kun have behov for at sikre en ejerandel på 10-15% i store virksomheder for at placere et uforholdsmæssigt stort pres på ledelsen. Det skyldes, at disse aktionærer, især hvis de er højt profilerede og succesfulde investorer, får øret af andre investorer.

Deres kampagner kan føre til nye bestyrelsesmedlemmer og en harddisk til at udføre aktivistens dagsorden. I militære termer kan du se dette som en mytteri. (Find ud af, hvorfor visse virksomheder er målrettet af disse investorer; se Kan dit firma være et mål for aktivistiske investorer? )

Hvorfor presset på ledelsen? I store institutioner arbejder chefer og ledere med tildelte budgetter, der bruger investorernes kapital. De bruger ikke deres egne penge til at drive virksomhed; derfor kan der være store mængder spildt forbrug. Ofte er der en tankegang om at "bruge det eller tabe det."

Lad os se på nogle typiske eksempler på luksusudgifter hos mange af Fortune 1, 000 virksomheder:

• Seksfigures julefester
• Lavish rekrutteringsmiddage
• Flere firma-jetfly og helikoptere (med masser af ledig tid)
• Overdreven per døgn på måltidsgodtgørelser
• Førsteklasses flyruter
• Ikke-forretningsmæssige udgifter som gaveindkøb og underholdningsudgifter
• Ikke-væsentlige uddannelsesmæssige eller uddannelsesmæssige udgifter < Køb af den nyeste computer hardware, software eller high-end kontormøbler

Aktionæraktivister lægger pres på ledelsen af ​​følgende grunde:

At lave et hurtigt bukke

1. En virksomhedskunder kan være interesseret i at udvinde kortsigtet afkast fra en investering i et selskab. I dette tilfælde køber investor en stor del af aktier med det formål at dømme disse aktier inden for få måneder efter en prisforhøjelse. Med en sådan motivation på plads tvinger den kortsigtede investor - i et forsøg på at forhøje aktiekursen - ledelsen til at gennemføre en kombination af initiativer, herunder udstedelse af udbytte, optagelse af mere gæld, reduktion af forskning og udvikling og / eller formindskelse af kapital udgifter. Selvom disse initiativer under visse omstændigheder kan være gavnlige for virksomheden, kan de også være skadelige på lang sigt.
   At skabe langsigtet værdi
   
2. En investor kan være motiveret til at søge afkast på lang sigt og kan således holde et selskabs lager i flere år. I lyset af de langsigtede udsigter kan aktionæraktivisten forsøge at motivere ledelsen til at øge virksomhedens værdi for det lange træk.I så fald vil aktionæraktivisten muligvis ikke ønske udbytteudbetalinger eller lageropkøb. I stedet kan han have ledelsen til at sætte penge i projekter, der giver afkast for det lange træk, som forskning og udvikling, investeringsudgifter og nye marketingkampagner.
   At ændre spillet
   
3. En erfaren og velforbundet aktionær kan have en anden industri eller markedsudsigt end ledelsen. Han kan have en anden opfattelse af fremtiden eller måske blot have mere erfaring end ledelsen, hvilket resulterer i fremsyn over tendenser. Hvis aktionæren har støtte fra andre investorer, kan han tvinge ledelsen til at ændre selskabets strategiske retning. Aktionæren kan tvinge organisationen til at afhænde uønskede forretningsenheder, forfølge nye produkter eller serviceydelser, indføre nye markeder eller ændre forretningsmodellen.
   At drive et strammere skib
   
4. Ledelse og medarbejdere kan have fået selvtilfredshed gennem årene og blive tilfredse med at modtage en forudsigelig strøm af lønsedler, generøse fordele og årlige lønforhøjelser og bonusser. Eksempelvis kan et offentligt transportselskab, der har et virtuelt monopol på at levere tilgængelig masseforsendelse til en by eller stat, blive privatiseret. Under dette scenario vil de kommende aktionærers fortjenestemæssige motiver forvaltes med henblik på at forbedre effektiviteten og effektiviteten, tage højde for kunderne, øge rentabiliteten og udføre forretningsmodellen så godt de kan. Således vil aktionærer med underpresterende virksomheder udstyre ledelsen til at manifestere en lempere og mere effektiv organisation. For at forbedre ydeevnen
   
5. Nøgleforvaltere vil muligvis forfølge vækst for vækstens skyld. Investorer er imidlertid motiveret til at få afkast for hver dollar af kontanter, de har investeret i virksomheden. Ledelsens fokus - fra aktionærernes synspunkt - skal således være at balancere og maksimere det korte og lange afkast af investeret kapital. Aktivistiske aktionærer kan få det til at ske. At spice ting op
6. Aktionæraktivister bringer ofte personlige smag og præferencer med sig. Fordi de er ejere i virksomheden, kan ledelsen ofte blive presset til at justere organisationens politikker med forpligterne hos sine investorer. For eksempel kan en investor være en filantrop, således at ledelsen kan føle sig tvunget til at belønne medarbejdere, der frivilligt arbejder i deres lokalsamfund, eller som laver velgørende donationer. En majoritetsaktionær kan også være politiker og have en motivation til at opretholde et rent billede og omdømme. Ledelsen kan således blive presset til at slippe af med opfattet uhensigtsmæssige forretningsenheder som en tobaksafdeling eller en risqué-publikationsvirksomhed. Lad os tage et kig på nogle få eksempler på aktionæraktivistkampe med virksomhedsledelse.

Carl Icahn vs Time Warner Management

Time Warner (NYSE: TWX) lavede den berygtede forretningskombination med AOL, en fusion og erhvervelse (M & A) -transaktion, der betragtes som værende den værste i moderne historie og i sidste ende koste aktionærer milliarder af dollars i tabt egenkapital værdi.I 2006 ledede Carl Icahn en gruppe, der krævede (1) Breaking Time Warner i fire forskellige virksomheder, (2) omkostningsbesparende bestræbelser hos selskabet og (3) aktietilbagekøb på $ 20 mia. Den Icahn-ledede gruppe var uenig i ledelsens ledelse af selskabet, herunder dårlig udførelse af sit bredbåndsudbud, salget af Comedy Central og Warner Music (som var succesfulde opadgående divisioner) og manglende strategiske opkøb (herunder MGM filmbiblioteket og AT & T's kabelvirksomhed), der således blev opslået af konkurrenter.

Gruppen vandt indrømmelser, inklusiv tilbagekøb på 20 milliarder dollar, 1 milliarder dollar i omkostningsbesparende foranstaltninger og udnævnelse af nye bestyrelsesmedlemmer. (Opkøb af manglende investeringer og omdrejning af dem hjalp med til at skabe fænomenet "Icahn lift", tjek

Kan du investere som Carl Icahn? ) Roy Disney og Stanley Gold vs Michael Eisner og Disney Management

I 2003 afsked Roy Disney og Stanley Gold som Disney (NYSE: DIS DISWalt Disney Company101. 61 + 0. 96% Lavet med Highstock 4. 2. 6 ) bestyrelsesmedlemmer i protest at Michael Eisner (Disney's CEO) havde fyldt selskabets bestyrelse med bestyrelsesmedlemmer, der var for tilpasset Eisner. Som nevøer i selskabets grundlægger ønskede de et bestyrelse bestående af direktører, der var ansvarlige for investorer, ikke administrerende direktør. I 2004 forsøgte både Disney og Guld at afholde Michael Eisner. I 2002 var Disney's lager ramt en otteårig lav, og 2004 forventede indtjeningsforventninger langt under Wall Street forventninger. Desuden havde Eisner skabt rifts med Pixar Animation Studios (ledet af CEO Steve Jobs), hvoraf Disney-selskabet var den største aktionær. Roy Disney ønskede at normalisere forbindelserne med Pixar og (med rette) set filmstudiet som en kritisk strategisk allieret.

I foråret 2004 blev Eisner fjernet af sin formandstitel efter en uklarhedsvurdering på det årlige generalforsamling. Eisners position blev mere uklar, og han besluttede til sidst at træde som administrerende direktør i marts 2005. Roy Disney blev snart medlem af bestyrelsen (med 1% ejerandel i Disney, han var virksomhedens tredjestørste ejer) og med succes skubbet til udnævnelse af en venlig CEO i Bob Iger. (Overdreven kompensation, gyldne faldskærme, tunneling og IPO spinning gør dårlige ledere endnu værre, læs mere i

Sider fra The Bad CEO Playbook .) Kirk Kerkorian vs Chrysler Management

Gennem 1980'erne og I 1990'erne havde Chrysler stødt tabt til internationale bilproducenter som Toyota (NYSE: TM), Nissan (Nasdaq: NSANY) og Honda (NYSE: HMC ). Borte var de ærefulde dage, da den gigantiske bilproducent blev drevet af sin tidligere chef og forretningslegende, Lee Iacocca. Begyndelsen i 1990 begyndte Kerkorian at købe aktier i den kampende Chrysler. Ved hjælp af Iacocca kulminerede Kerkorians indsats i 1995 med et forsøg på overtagelsestilbud over Chrysler. Dette var et klassisk tilfælde af en højt profileret investor, der forsøgte at købe et underpresterende selskab, erstatte dets ledelse, ændre sin konkurrencedygtige stilling, forbedre udførelsen og holde egenkapitalen for et eventuel salg (og et stort overskud).

Chrysler's eksisterende ledelse betragtede Kerkorians indsats som et fjendtligt bud, med succes imødegået overtagelsesindsatsen og ledelsen bevarede deres job. Til gengæld for hans samarbejde, vandt Kerkorian en udbetaling i form af tilbagekøb af aktier og et sæde i bestyrelsen. Iacocca blev slået med en gag-ordre, der forhindrede ham i at diskutere Chrysler offentligt i en periode på fem år.

The Bottom Line

Ledelsen skal ofte erindres om, at dets indsats skal sigte mod at øge værdien af ​​selskabets egenkapital og gøre aktionærerne mere velhavende. Når en virksomheds bestyrelse bliver mindre ansvarlig for aktionærerne, strider aktionærer aktivt med ledelsen og får nye bestyrelsesmedlemmer om bord, som er tilpasset investorernes interesser. Denne friske sammensætning fører til udnævnelse af nye ledere fokuseret på at skabe aktionærer rigdom. Hvis alt går godt, kan det betyde bedre præstationer for den involverede virksomhed. (For at lære mere om din magt som aktionær, læs Hvordan din stemme kan ændre virksomhedspolitik .)