I 2014, Zappos. com indført et nyt program til omstrukturering af arrangementet af dets ledelsesstil. Virksomhedens program grundlagde mange atmosfæriske tilpasninger ud over den store undersøgelse fra medierne. Skiftende administrative prioriteringer gjorde det muligt for Zappos at opnå en vis bureaukratisk oplysning. Medarbejdere ville afskaffe det daglige design og omfatte en mere holistisk fortolkning. Mere specifikt er denne 'øjeblikkelige' udvikling baseret på en kontroversiel åben ledelsesfilosofi kaldet "holacracy". I princippet har Holacracy eksisteret i et årti: Andre virksomheder som WL Gore, Morningstar, ARCA, Medium og Precision Nutrition er "selvorganiserende eller selvstyrende." Programmet er ikke meget udbredt. Zappos udgør den mest ekspansive virksomhedsimplementering af Holacracy. Hvorfor gjorde de det? Af de 300 virksomheder, der har antaget programmet i de sidste ti år, "går 80 procent stadig ind i denne ledelsesstil efter et år." Embracing, eller integration? (For mere se: Hvordan virksomhedskultur påvirker din bundlinje .)

Fleeting, men Fleet of Foot

Den 24. marts sendte Zappos CEO Tony Hsieh et episk 4, 700-ordsmemo til alle medarbejdere. Han opfordrede dem til at bruge 30 minutter på at læse det. Brevet skitserede bestræbelserne på at "rip the Band-Aid", hvilket giver medarbejderne en chance for at hoppe skib (senest den 30. april), hvis Holacracy ikke er overbevisende, herunder måneders fratrædelse og COBRA-refusion. I denne prognose indikerer Hsieh den formelle tro, der er stillet spørgsmålstegn ved: myndighed. "Det rigtige spørgsmål er ikke: hvordan kan alle have lige magt? Det er snarere: hvordan kan alle være magtfulde?" Dette er begyndelsen på, hvad der enten er en dybt pragmatisk eller semantisk dikotomi.

Den største forskel mellem gamle Zappos og Holacracy er ret: "Forskellen er, at i den gamle verden indebærer en titel visse myndigheder," sagde Hsieh, "I Holacras verden er titlerne af sig selv hold ingen myndighed. " Med Holacracy har medarbejderne roller, ikke job. "I stedet for en generel overordnet titel kan en medarbejder have flere ansvar eller roller på én gang. Virksomheden består af en supercirkel, som indeholder alle. Inde i supercirklen er der talrige undercirkler, der har mere specifikke opgaver, og inde i undercirklerne er roller, som opdateres regelmæssigt efter behovene i de forskellige cirkler.

Efter Harvards ledelsesprofessor Ethan Berstein erstatter Holacracy den [traditionelle]

struktur med en strukturering proces, i hvert fald i særlig hyppige former af konflikter, for at løse konflikter på en potentielt mindre hierarkisk, mere selvorganiseret og mere adaptiv måde. "På den anden side er" Holacracy god til konfliktløsning, men løser ikke problemer af karriereprogression, kompensation, ansættelse og fyring - traditionelle komponenter i et bureaukrati."Bernstein siger, at denne disposition er en følge af større viden og teknologi, der reducerer afskedigelser og behovet for flere mennesker, der gør mindre. I stedet for ledere har cirkler" ledende links ", som tildeler roller inden for deres kredse og repræsenterer den overordnede rolle disse de respektive kredse. "Forskellen er, at ledende links ikke er ansvarlige for enkeltpersoner." I stedet er ledende links ansvarlige for at tildele individernes roller. Desuden kan ledninger ikke ansætte eller afskedige medarbejdere. Betalingen bestemmes af værdifulde roller. sådan er der en forskel i magt og autoritet. Ifølge John Bunch, hvem er Zappos tekniske rådgiver med ansvar for implementering af Holacracy, baserer systemet sig på "distribueret myndighed" i modsætning til manglende myndighed. Desuden er det sagt, systemet kræver "distribueret ansvarlighed" og "lederskab". Overgangen har været genstand for varieret kritik i 2015. I notatet byder Hsieh på, at organisationen havde ikke "gjort hurtige fremskridt i retning af selvforvaltning". Ved købet gik 14% af medarbejderne tilbage eller 210 af 1, 500. Det er 13% mere end "den normale 1% slidhastighed." 20 eller 7% var ledere. Hvorfor forlod de? "Fordi de ikke ønskede ansvar, eller fordi de ikke kunne lide Holacracy's komplekse procedurer?" Er Zappos tabt førsteklasses talent eller medarbejdere, som aldrig var i begyndelsen? "En anden måde at se på er, at 86% af medarbejderne valgte at gå væk fra de "lette penge" og forblive hos virksomheden. "Disse er mennesker, der ideelt set køber ind i kulturen og forbedrer effektiviteten.

Green Light

Hsieh blev påvirket af Harvard professor Edward Glaeser s "Triumf of the City." En central del af arbejdet indebærer forholdet mellem størrelse og kreativitet. Som Hsieh opsummerer, "hver gang en bys størrelse fordobles, øges innovationen eller produktiviteten pr. Beboer med 15 procent. Men når virksomhederne bliver større, går innovation eller produktivitet pr. Medarbejder generelt ned. Så vi forsøger at finde ud af, hvordan vi strukturerer Zappos mere som en by og mindre som et bureaukratisk selskab. "Dette er ikke den perfekte analogi, da borgerne betaler skatter og ikke er umiddelbart hierarkiske. Virksomhedsejere svarer til sig selv og regeringen , men sidstnævnte fortæller ikke tidligere hvad de kan gøre, så meget som hvad de ikke kan gøre.

Holacracy var i 2007 varemærkeformet af Brian Roberton, grundlægger af HolacracyOne, firmaet, der gennemfører tjenesten hos Zappos. systemvirksomheder kan integrere sig selv, hvis det overhovedet er så stor. HolacracyOne hjælper i den forstand, at en person gennemgår installationsprocessen for et nyt "operativsystem" og "Zappos skal stadig udarbejde bugs i sin apps. "Holacracy er afledt af udtrykket" holarki ", som blev tegnet af Arthur Koestler i" Ghost in the Machine ". Udtrykket" … refererer til en samling holoner, som samtidig fungerer som dele og helheder som organer i en krop. "For at være sikker, der er et filosofisk og jævnt åndeligt element til holacracy.

"Der er også et bestemt kultlignende aspekt til empowerment ved Zappos og den formodede ytringsfrihed." Med angivelse af, at medarbejderne er nødt til at bekræfte, at de har læst en 379-siders bog, så har de haft en 103-minutters tale af Holacracy-mesteren Frederic Laloux. Der er noget bestemt New Age om denne forbindelse med at udvikle sig til "et nyt stadium af bevidsthed." Hsieh fokuserer på at flytte Zappos fra at være en "familiel" grøn "organisation", der drives med en traditionel pyramidstruktur, men fokuserer på kultur som et middel til at give medarbejdere til en "kropslig" spiralorganisation, hvor "hvert system arbejder sammen til støtte hele. " Det er disse principper for Lalouxs afhandling.

I 2007 producerede Robertson også en 15.000-ords "Holacracy Constitution" (nu v4. 0), som illustrerer et utal af nuancer, der hæver systemet. Ved første øjekast læser forfatningen som en juridisk kort eller metafysik lærebog: "til en outsider er det underligt, at nogen i et holacracy altid mester disse detaljerede procedurer uden hjælp fra en indbo advokat, eller at folk nogensinde har tid til at få alt gjort og levere værdi til kunderne i betragtning af den tid og kræfter, der er nødvendige for at beherske og overholde disse uhyre komplicerede interne procedurer. " Afsnit i den nye forfatning ledsages af en 'tl; dr ', som enten er til tilskuere eller medarbejderne selv.

Der er en lang række interessante ideer i spil. Virksomheden indfører regelmæssigt taktisk ("at synkronisere og triage næste handlinger") og styring ("at afklare og forbedre rollestruktur") møder. Enhver medarbejder med en klage kan registrere en "spænding" ("som udfordringer eller muligheder") for at møde dagsordener, så alle kan blive hørt. Dette fjerner en konfrontationsdimension fra ledelsen, men indebærer mange og flere udvidede møder. Uden en traditionel taskmaster omfatter holacracy en "projektleder" rolle, hvilket gør alt, hvad en normal manager ville, udover at gå af "projektleder".

CE-NO?

På samme måde hævder Robertson, at "Der er heller ikke nogen" chef "eller" administrerende direktør ", der har beføjelse til at trodse en autokratisk beslutning truffet af en anden behørigt bemyndiget rolle eller lede dem til beslutningen." Tony Hsieh "

har

titlen CEO og klart har magt til at trumme enhver beslutning inden for Zappos." Dette er en modsigelse, der kan afværge advarselsklaster i kritikere. Hsieh kan ændre ledelsen af ​​medarbejdere når som helst. Jeffrey Pfeffer, en Stanford Business professor, bemærkninger, "Det er lidt lækkert ironisk, at selvforvaltning er vedtaget fra oven." For et firma kendt som traditionelt "medarbejdercentreret" blev der ikke taget lidt tid til at vurdere, om medarbejderne ønskede det fra begyndelsen. Køb ind, eller vi køber dig ud. Robertson reagerer: "Det er ironisk, fordi du nu har et diktatorisk dekret om at flytte til et demokrati, men det er faktisk den smidigste og mest magtfulde vej derhen.Og det samme gælder i en organisation. "Med det sagt er Hsieh opmærksom på begrænsningerne i at være administrerende direktør i et selvforvaltningsfirma:" der er klare grænser for, hvad jeg kan og ikke kan træffe beslutninger om. "Han er også konservativ om den forventede omsætningstidsplan. Det kan tage to til fem år "og en masse forsøg og fejl." Zappos er især faldet fra nr. 6 i 2011 til 86 i år i Fortune's "Best Companies to Work For." flip side, slippe af med medarbejdere kan nu spare uhensigtsmæssige omkostninger i fremtiden. The Bottom Line

Holacracy er omgivet af misforståelser, der ændrer sin adoption til opkald til abort. "Det meste af mediehysteriet om meddelelsen hos Zappos stilkene fra disse to misforståelser: intet hierarki og ingen ledere, altså kaos. "I virkeligheden er hierarki meget vigtigt hos Zappos. Højere cirkler definerer lavere kredse på demokratisk måde og gennemgår deres succes. Managing eksisterer lige så i praksis, selvom dens funktionalitet og interaktivitet er forskelligt gearet. Med hensyn til kaos mindsker medarbejdernes iværksætterånd chancerne for, at "alt går."

Ikke desto mindre kan forældet lederskab føre til "et lag af mellemledelse, som Holacracy skal erstatte." Endnu vigtigere er det muligt "at manglen på teamledere har fået dem til at drive hjælpeløst, og at de finder støtte med overgangen til at mangle." Yderligere, "Det kan være, at når folk får hænge af arrangementerne, er de ikke så komplicerede, som de ser ud." Hvorfor skal det være så kompliceret i starten? Hvis det er enklere, skal der være en enklere måde at udføre det på, endsige udtrykke det.

Det største spørgsmål er, hvorfor gør dette, da virksomheden blev købt af Amazon (AMZN

AMZNAmazon. Com Inc1, 120. 66 + 0. 82%

Lavet med Highstock 4. 2. 6 ) for $ 1. 2 mia. Hvad skal du bevise ud over din solvens? Det er sikkert sandsynligt, at Hsieh i det mindste tror, ​​at han spiller det lange spil, selv om det ligner en lang kon. Denne ændring afspejler faktisk Zappos '10 kerneværdier, hvoraf den anden er mest bogstaveligt "Embrace and Drive Change." Hsieh har den fulde støtte fra Amazon grundlægger og CEO Jeff Bezos, som har forladt Zappos til at fungere som en selvstændig enhed, der viser et overraskende engagement i identitet. Kundeservice er en af ​​de ting, der gør Zappos identitet unik og stærk. Problemet med Holacracy er imidlertid, at det ikke giver lidt opmærksomhed på kundefeedback. "I holacracy er de eneste eksplicitte tilbagemekanismer, der fremgår af Holacracy-forfatningen, vertikale. Der er ingen eksplicit feedbackmekanismer fra kunden, dvs. folket for hvem arbejdet udføres. " Zappos er kendt for at være adræt både hvad angår effektivitet og implementering af agile management practices. Robertson mener, at Holacracy kan gøre Zappos "mere fleksible og dermed mere rentable." Ikke desto mindre risikerer holacracy at være en distraktion, uden at kunde "inddrage" hvordan man får organisationer til at skabe værdi for kunderne gennem kontinuerlig transformationsinnovation "til fordel for eksperimenter.(Se mere: Sådan fungerer Agile Project Management

.)