Fusioner og overtagelser (M & A) er en vigtig måde for virksomheder at vokse og blive stærkere og bedre organisationer. Store virksomheder ansætter typisk ivy-liga kandidater fyldt med skinnende genoptagelser for at køre en virksomhedsudvikling eller M & A-hold. Dette indlæg er meget synligt inden for et firma, og er ofte en træningsplads for selskabets fremtidige administrerende direktør, økonomidirektør, divisionspræsident eller anden c-level executive.

Stadig sker der dårlige tilbud, og det betyder ofte et stort tab i værdi for aktionærerne. Forventede synergier kan ikke opstå, de to enheder kan kollidere, omkostningsbesparelser kan oversættes eller turfkrig kan opstå. Her er otte fælles M & A-fejl, der kan forårsage kaos på aktionærernes porteføljer.

Pitfall nr. 1: Smarte mennesker arbejder på denne aftale - det skal være en god. Ligesom med den nationale sikkerhed, hvor borgerne glemmer væbnede styrker eller efterretningsfællesskabet, når intet angreb finder sted, forekommer en lignende menneskelig tendens i corporate finance og M & A. Medarbejdere og deal champions fejres ikke, når en aftale dræbes. Faktisk betragtes hundrederne (og ofte tusindvis af) flere gange på en aftale ofte som et stort spild af tid, hvis aftalen ikke går igennem.

Investeringsbankfolk, forretningsudviklere, transaktionspersonale og konsulenter kompenseres stærkt, når handlerne lukker. Massive bonusser udbetales. Ære, synlighed og kampagner er udslettet, når en transaktion lukker. Timepersonale får masser af betalbare timer. Bare fordi mange mennesker skubber til en aftale, betyder det ikke, at der ikke er strategiske, operationelle og økonomiske faldgange, der gør en potentiel aftale dårlig. (Interesseret i at lære mere? Se Grundlæggende om fusioner og overtagelser .)

Pitfall nr. 2: Der synes at være en god grund til at gøre denne aftale. Når der overvejes en virksomhedssammenslutning, bør der ideelt set være flere overbevisende grunde til at gøre aftalen. Ledelsen kan ikke blot stole på forventede omkostningsbesparelser ved eliminering af overflødige job. Desuden er der kun så meget penge at blive frelst fra omkostningsrelaterede synergier. De mest attraktive tilbud fokuserer på vækst i omsætning og rentabilitet.

For eksempel kan en overtagende virksomhed med overlegen produkter og tjenester købe et andet firma med adgang til store og globale kunder. Et sådant træk kan oversætte til stærk vækst for den nyligt kombinerede enhed i de kommende år. I et andet tilfælde kan det overtagende selskab købe et målvirksomhed i en region eller et marked, der giver potentiale for høj vækst. At købe et mål skal gøre et erhvervende firma til en parti stærkere, ikke kun teoretisk stærkere. For meget kapital, omdømme, omkostning og indsats går i at sammensætte en aftale for at opnå lige ringe afkast, hvis nogen overhovedet.

Faldgulv nr. 3: Balancen er ikke overfyldt med kontanter, så en god aftale er afskåret. Hvis selskabets aktie har en høj pris, kan den bruge sin egenkapital til at købe aktier i målvirksomheden. Dette kan være en god måde at udføre en overtagelse på, især hvis målets aktier handler med et lavt flertal.

Hvis der er likviditet på markederne, kan virksomheden optage penge til en erhvervelse ved at sælge egenkapital eller ved at udstede obligationer. Alternativt er der mange investeringsselskaber villige til at låne de nødvendige midler for at få en aftale at presse igennem. Når synergierne er realiseret (efter transaktionen), kan virksomheden genvinde kontanter for at tilbagebetale sådanne lån. (For mere om denne logik se Hvorfor udsteder virksomheder obligationer i stedet for at låne fra banken? )

Pitfall nr. 4: Virksomheden ser ud til at have et sundt dealflow. Ingen enkelt investeringsbank, professionel servicefirma, private equity-koncern eller -virksomhed ser hele dealflowet overflade i et givet år. En vigtig metrisk for deal professionals er mængden af ​​deal flow. Hvis de ønsker at gennemgå flere potentielle tilbud, bør de etablere og opretholde gode relationer med investeringsbanker, industriinspektører og servicefolk.

Når budskabet er ud, at virksomheden søger at erhverve komplementære enheder, vil folk nærme sig - og for ofte overvældende - virksomhedens udviklingsofficer med ideer. Desværre vil deal champion for ofte blive præsenteret med dårlige ideer. Det kommer med territoriet. Det er nyttigt at få et resumé af virksomhedens overtagelseskriterier let tilgængelige. Solid rapport med positionerede industriinsidenter kan bidrage til at skabe kvalitetsaftaleflow. Derudover kan kontakter fra fjerntliggende regioner være særligt nyttige, hvis disse regioner frembyder vækstmuligheder for det overtagende selskab.

Pitfall nr. 5: CFO eller general counsel er kan fungere som M & A champions. CFO'er, generalkonsulenter, controllere og andre ledende medlemmer af ledelsesteamet er allerede oversvømmet af deres fuldtidsjob. At tage dem i gang med M & A-initiativer kan få virksomheden til at gå glip af gode købsmuligheder. De har simpelthen ikke tid til at gøre jobbet ordentligt.

Det er bedre at have en dedikeret og fokuseret virksomhedsledelsesofficer. Når ting bliver travlt, kan rådgivere og konsulenter fra tredjeparter ansættes til land for ressourcer. Overenskomstmesteren skal også have tilstrækkelig rapport med virksomhedens divisionsledere, revisorer og advokater for at sikre deres engagement, når der er en potentiel aftale. Disse fagfolk har også fuldtidsansvar. Men deres engagement er kritisk i flere faser af M & A-processen. (Denne spændende sektor kræver meget fra sine rådgivere. Hvis du er interesseret, skal du se Få en karriere i fusioner .)

Fald nr. 6: Oplysningerne fra sælger er ikke grundigt analyseret .
Af forskellige årsager kan sælgere give unøjagtige tal eller en rosenrød fremtid for deres forretning.Potentielt væsentlige forpligtelser og risici kan ikke præsenteres. For eksempel kan der være miljøproblemer inden for målets faciliteter; Mulige nye produkter kan have iboende mangler. Der kan være usædvanlig risiko for retssager. Korrekt due diligence er afgørende for det store flertal af tilbud.
Heldigvis kan køberen udvise forsigtighed og grundighed i revisionsfasen og sætte de rette mennesker i stand til korrekt at vurdere målet. Eksperteksperter kan inddrages for at afhjælpe risici for køberen. Desuden kan ledelsen proaktivt kommunikere med sine kunder og medarbejdere - når det er hensigtsmæssigt - for at sikre, at aftalen styrker virksomheden og forbedrer partiets mange interessenter.

Pitfall nr. 7: Beslutningen bliver en strengt en venstreorienteret proces.
Tilbudspersonale vurderer en omfattende mængde information til at omfatte forskellige modeller, værdiansættelsesanalyser, diagrammer og grafer. Det er nemt at behandle en potentiel transaktion som en ren, mekanisk, videnskabelig proces. Men menneskets aspekt og "kunstside" af enhver aftale er altid kritiske.

Kulturkongruens kan give den ekstra sikkerhed for, at kombinere to virksomheder giver mening. Deal fagfolk skal etablere og fortsætte med at opretholde en rapport med en række personligheder og motion takt på trods af de lange involverede timer. Ejeren af ​​målvirksomheden behøver jo ikke at sælge virksomheden til en potentiel køber.

Deal-making involverer et langt og kedeligt hofskab, og vellykkede M & A-mestere forstår dette, men gode tilbud kan falde sammen som følge af unødvendige og undgåelige ego-sammenstød. (For mere om kunst og usikkerhed, læs The Wacky World of M & As .)

Pitfall nr. 8: Der er ingen post-integrationsplan. Tiden til at indføre en postintegrationsplan er forud for lukning, ikke efter lukning. Køberens ledelse bør opstille en køreplan komplet med aktionspunkter, ansvarlige personer og tidsplaner for at nå de mål, der er angivet i køreplanen. For værdi, der skal oprettes efter transaktionen, skal ledelsen og medarbejderne udføre og realisere de indtægts- og omkostningssynergier, der forventes for aftalen. Ideer skal nu overgå til handling og resultater. I sidste ende for at aftalen skal give mening, skal den nyligt kombinerede enhed være vellykket i at opnå stærkere positionering inden for sin industris konkurrenceevne.

The Bottom Line
Mange undersøgelser har vist, at kun omkring halvdelen af ​​opkøbene betragtes som vellykkede. Ledelsen og medarbejderne skal arbejde sammen med den nyopkøbte virksomhed for at realisere de forskellige strategiske og operationelle synergier, som selskabet forventer ud af aftalen. (Hvis du er udefra, lær hvordan du investerer i virksomheder før, under og efter de tilsammen, i The Merger - Hvad skal man gøre, når virksomhederne overgår. )