Indholdsfortegnelse:
- "Beskyttelse og angreb"
- Beskyt : Lenovos Konkurrencedygtige "Moat" i Kina
- Attack : Emerging Markets og World Stage
- Fra pc'er til pc +
- Bundlinjen
Siden grundlæggelsen i 1984 har Lenovo Group Limited (OTCMKTS: LNVGY) haft en voldsom stigning til at blive et af verdens største teknologibedrifter. I denne artikel tager vi et kig på den strategiske model, der ligger til grund for en af Kinas mest succesrige virksomheder.
"Beskyttelse og angreb"
Kernen i Lenovos vækst de seneste år har været en strategi, der hedder "beskyttelse og angreb", som blev sat i drift af CEO Yang Yuanqing i 2009. Som navnet antyder, Denne strategi kombinerer defensive og fornærmende elementer. Defensivt søger Lenovo at bygge videre på sin succes i Kina, hvor den i øjeblikket indtager en dominerende stilling som Kina (og verdens) topleverandør af pc'er. Offensivt søger Lenovo at vokse internationalt ved at udnytte erhvervede aktiver og udvide salget til vækstmarkeder.
Ved udførelsen af denne strategi bruger Lenovo to sammenhængende forretningsmodeller, der henvises til af Lenovos ledere som deres" transaktionsmæssige " og "Relationship" forretningsmodeller. Transaktionsmodellen lægger vægt på salg til detailforbrugere og små og mellemstore virksomheder, både direkte (via online og fysiske Lenovo-forretninger) og indirekte gennem distributører og detailhandlere.
- 2-- >Forholdsmodellen er målrettet til erhvervskunder som uddannelses- og regeringsinstitutioner samt store virksomheder. Salg, der sker via denne model, er præget af en større grad af personlig service fra Lenovos personale og gennemføres gennem en kombination af internt salg repræsentanter og forretningspartnere.
Beskyt : Lenovos Konkurrencedygtige "Moat" i Kina
Som Warren Buffett berømte bemærkede, den mest varige succes Jeg er virksomheder, der har økonomiske "moats", der beskytter deres overskud mod konkurrenter. På mindeværdi i det mindste har Lenovo mange sådanne moats i Kina. (For mere se: Hvad er en økonomisk voldgrav?)
Måske er den mest imponerende fordel, som Lenovo har i Kina, dens enorme netværk af distributionskanaler. Faktisk i en 2009-præsentation til analytikere pralede Lenovo-udøvende Chen Shaopeng, at selskabet havde adgang til over 13.000 salgspunkter i sit kinesiske distributionsnetværk, hvoraf 80% var eksklusive distributører af Lenovo-produkter.
Fordelene ved dette netværk strækker sig ud over ren skala.Lenovos lokale ekspertise som et selskab født i Kina giver det en fordel i forhold til ikke-kinesiske konkurrenter. En sag i punkt - Lenovos "bryllupsdator", et billigt produkt, der er prydet i rødt (et farvelinkende held i Kina) og emblazoneret med den kinesiske karakter for "lykke. "Den lokale indsigt i dette produkt, der har vist sig at være populært blandt landdistrikterne kinesiske forbrugere, tyder på, at udenlandske konkurrenter kan have problemer med at fjerne Lenovo i hjerter og sind hos kinesiske forbrugere.
Lenovos ledere har gjort det klart, at beskyttelsen af disse konkurrencemæssige fordele i Kina er en strategisk højeste prioritet. Men de har også gjort det klart, at deres ambitioner ikke slutter der.
Attack : Emerging Markets og World Stage
For de fleste virksomheder vil blive ambitiøs markedsleder i Kina. For Lenovo er det dog kun starten på deres drømme. Efter at have etableret sig som lederne af Kinas pc-marked, har de siden påtaget sig at udvide deres tilstedeværelse på nye markeder som Indien, Rusland og Brasilien.
Denne strategi er ikke uden ofre. Disse udvidelser forårsager i første omgang driftstab som et selskab investerer i at etablere sin salgsmæssig tilstedeværelse på målmarkedet. Denne uoprettelige periode opretholdes dog med et klart mål for øje: Når en dobbeltcifret markedsandel er nået, er Lenovos politik at omdanne deres prioritet til en balance mellem fortsat vækst og rentabilitet.
Lenovo's langsigtede mål er i teorien at genskabe den dominerende stilling, den nyder i Kina på hvert af sine ekspansionsmarkeder. I praksis er det imidlertid langt lettere sagt end gjort. Lenovos ledere er velbevidste om, at de forskellige markeder, hvor de opererer - som f.eks. Amerika, Europa, Afrika, Mellemøsten og Asien - er hjemsted for unikke forbrugerpræferencer, konkurrencedygtige landskaber og reguleringsordninger. Som sådan kan det simpelthen ikke lykkes at få succes på andre markeder ved simpelthen at kopiere de faktorer, der bidrager til Lenovos succes i Kina og eksportere dem over hele verden. I stedet har Lenovo forsøgt at udnytte konkurrenternes lokale ekspertise gennem opkøb. (For mere, se: Hvad er en erhvervelse? - Video)
Lenovo har gennemført flere sådanne overtagelser i de seneste år. I oktober 2014 afslutte Lenovo købet af Motorola Mobility fra Google Inc. (GOOGL GOOGLAlphabet Inc1, 042. 68-0. 70% Lavet med Highstock 4. 2. 6 ). I et konferenceopkald til investorer måneder før afslutningen af overtagelsen citerede Lenovos økonomidirektør Wai Ming Wong Motorolas "[s] trong-forhold til detailhandlere og luftfartsselskaber i Nordamerika og Latinamerika" som et af erhvervelsens væsentlige fordele.
Lenovo har foretaget lignende træk i 2011 og 2013, da det afsluttede sine opkøb af Medion og CCE. Gennem disse handler fordoblede Lenovo faktisk sin andel af pc-markedet i henholdsvis Tyskland og Brasilien.
Fra pc'er til pc +
Selv om Lenovos stigning har hvilet hovedsageligt på pc-markedet, har de i de senere år flyttet mod mere forskellige indtægtsstrømme.Underliggende denne bevægelse er CEO Yang Yuanqings overbevisning om, at pc'er udvikler sig mod det, han kalder "PC + Era", hvor pc'er eksisterer som de centrale hub'er, der forbinder et netværk af sammenkoblede enheder som tabletter, smartphones og "smart-tv'er".
Implicit i denne vision er et ønske om at styre Lenovo fra en verdensleder i traditionelle pc'er til en verdensleder inden for rækkevidden af "PC +" -enheder. Som vist i diagrammet nedenfor har Lenovo støt vokset andelen af deres indtægter hentet fra ikke-pc produktstrømme:
Bemærk: I perioderne 2011-2012, 2012-2013 og 2013-2014 er kategorien "PC'er" blev yderligere opdelt i underkategorierne "Desktop" og "Notebook". Disse kategorier blev konsolideret i rapporten 2014-2015. Endvidere indeholder rapporten 2014-2015 en kategori for "Enterprise" produkter. Fordi denne kategori ikke vises i de foregående perioder, er den blevet medtaget i "Andre" for 2014-2015 for at lette sammenligningen.
Denne diversificering har gjort det muligt for Lenovo at sikre tredjeposition på de globale smartphone- og tabletmarkeder, hvor den sporer Samsung Electronics Co. Ltd. og Apple Inc. (AAPL AAPLApple Inc174. 25 + 1. 01% Lavet med Highstock 4. 2. 6 ) med en betydelig margen i begge produktkategorier.
Bundlinjen
Hvis Lenovos strategi for beskyttelse og angreb skal lykkes, skal virksomheden fortsætte med at forsvare sin ledende stilling i Kina og den globale pc-markedsplads, samtidig med at den udvider fodfæste i fremvoksende markeder og "pc +" produktkategorier som smartphones og tabletter. Mens det langsigtede potentiale i Lenovos strategi er ved at blive set, kan få nægte at selskabet har taget betydelige fremskridt de seneste år. Udgivelsestidspunktet havde Jason Fernando ingen positioner i nogen af de værdipapirer, der er nævnt i denne artikel. Han har ikke til hensigt at handle med nogen af de værdipapirer, der er nævnt i denne artikel, inden for 48 timer efter offentliggørelsen.
Hvad gør Teslas forretningsmodel anderledes?
Tesla opfandt ikke den første elbil. Det, der blev opdaget, var den første succesfulde forretningsmodel for at bringe overbevisende elbiler til markedet.
Et kig på Scientologys forretningsmodel
I negativ offentliggørelse har Scientology anvendt sine revisions- og konsulenttjenester og dets skattefritagne status for at opnå overskud.
Et kig på købet lavt, sælger høj strategi
Lær hvordan man køber lavt og sælger højt ved hjælp af objektive foranstaltninger til at identificere muligheder. At købe lav og sælge høj er målet for alle investorer.