Fordelene ved fusioner og overtagelser (M & A) omfatter blandt andet:

• en diversificering af produkt- og serviceydelser
• en stigning i plantekapacitet
• større markedsandel
• udnyttelse af operationel ekspertise og forskning og udvikling (FoU)
• reduktion af finansiel risiko

Hvis en fusion går godt, skal det nye selskab sætte pris på, da investorerne forudser synergier, der skal opdateres, skaber omkostningsbesparelser og / eller øgede indtægter for den nye enhed.

Imidlertid står chefer igen og igen over for store hindringer, efter at aftalen er fuldført. Kulturelle sammenstød og turfkrige kan forhindre, at postintegrationsplanerne udføres korrekt. Forskellige systemer og processer, fortynding af virksomhedens mærke, overvurdering af synergier og manglende forståelse for målvirksomhedens forretning kan alle forekomme, ødelægge aktionærværdi og nedsætte virksomhedens aktiekurs efter transaktionen. Denne artikel præsenterer nogle få eksempler på busted tilbud i nyere historie. (Lær, hvad virksomhedsomstrukturering er, hvorfor virksomheder gør det og hvorfor det nogle gange ikke virker i Grundlæggende om fusioner og overtagelser .)

New York Central og Pennsylvania Railroad
I 1968 fusionerede New York Central og Pennsylvania jernbaner til Penn Central, som blev det sjette største selskab i Amerika. Men kun to år senere chokerede firmaet Wall Street ved at indgive konkursbeskyttelse, hvilket gjorde det til den største virksomhedssolutt i amerikansk historie på det tidspunkt. (For relateret læsning, se At drage fordel af virksomhedernes afslag og En oversigt over selskabskonkurrence .)

Jernbanerne, der var bittere industrid rivaler, spores begge deres rødder tilbage til begyndelsen til midten af ​​det nittende århundrede. Ledelsen skubbet til en fusion i et noget desperat forsøg på at tilpasse sig ufordelagtige tendenser i branchen. Jernbaner, der opererer uden for det nordøstlige USA, har generelt haft en stabil forretning fra langdistansforsendelser af varer, men den tætbefolkede nordøstlige del, med koncentrationen af ​​tunge industrier og forskellige vandveje, skabte en mere varieret og dynamisk indtægtsstrøm. Lokale jernbaner taget højde for daglige pendlere, passagere med længere afstand, ekspres fragt og bulkfragt. Disse tilbud gav transport på kortere afstande og resulterede i mindre forudsigelig, højere risiko kontantstrøm for de nordøstlige baserede jernbaner. (Lær om vigtigheden af ​​varer på det moderne marked i Råvarer, der flytter markederne .)

Kortdistancetransport involverede også flere arbejdstimer (således medfører højere lønomkostninger) og streng offentlig regulering begrænset jernbaneselskabernes evne til at tilpasse satser til afskibere og passagerer, hvilket gør omkostningsbesparelsen tilsyneladende den eneste måde at positivt påvirke bundlinjen.Desuden begyndte et stigende antal forbrugere og virksomheder at begunstige nybyggede langrendsparker.

Penn Central-sagen præsenterer et klassisk tilfælde af omkostningsbesparelse efter fusionen som "den eneste vej ud" i en begrænset industri, men det var ikke den eneste faktor, der medvirkede til Penn Central's død. Andre problemer indeholdt dårlig fremsyn og langsigtet planlægning på vegne af begge selskabers ledelse og bestyrelser, alt for optimistiske forventninger til positive ændringer efter kombinationen, kultursammenhæng, territorialisme og dårlig gennemførelse af planer om at integrere virksomhedernes forskellige processer og systemer. (Lær hvorfor en fusions- og erhvervskonsulent ofte er det bedste valg, når man sælger virksomheder i Ejere kan være Deal Killers i M & A .)

Quaker Oats Company and Snapple Beverage Company
meget populær gatorade drikker og troede det kunne gøre det samme med snurre. I 1994 købte virksomheden på trods af advarsler fra Wall Street, at selskabet betalte $ 1 mia. For meget, Snapple til en købspris på $ 1. 7 mia. Foruden overpaying brød ledelsen en grundlæggende lov i fusioner og opkøb: Sørg for, at du ved, hvordan man driver virksomheden og bringer specifikke værditilvækstsætninger og ekspertise til operationen. På bare 27 måneder solgte Quaker Oats Snapple til et holdingselskab for kun 300 millioner dollars eller et tab på 1 dollar. 6 millioner for hver dag, som selskabet ejede Snapple. Da afhændelsen fandt sted, havde Snapple en omsætning på ca. $ 500 mio., Ned fra $ 700 mio. På det tidspunkt, hvor overtagelsen fandt sted. (Læs Fusioner og overtagelser: Break Ups for at lære, hvordan opdeling af et selskab kan gavne investorer.)

Quaker Oats 'ledelse mente, at det kunne udnytte sine relationer til supermarkeder og store detailhandlere; Omkring halvdelen af ​​Snapples salg kom imidlertid fra mindre kanaler, såsom dagligvarebutikker, benzinstationer og relaterede uafhængige distributører. Den overtagende ledelse lurede også på Snapples reklamekampagne, og de forskellige kulturer blev oversat til en katastrofal marketingkampagne for Snapple, der blev forfulgt af ledere, der ikke var tilpasset sine branding-følsomheder. Snapples tidligere populære s blev fortyndet med uhensigtsmæssige markedsføringssignaler til kunderne. Mens disse udfordringer befugtede Quaker Oats, gav de gigantiske rivaler Coca-Cola (NYSE: KO) og PepsiCo (NYSE: PEP) et spær af konkurrerende nye produkter, der spiste væk ved Snapples positionering på drikkevaremarkedet. (Læs om vigtigheden af ​​mindeværdig reklame i Reklame, Crocodiles og Moats .)

Det er mærkeligt, at der er et positivt aspekt ved denne flopped deal (som i de fleste flopped deals): erhververen kunne kompensere dets kapitalgevinster andetsteds med tab genereret fra den dårlige transaktion. I dette tilfælde var Quaker Oats i stand til at inddrive $ 250 millioner i kapitalgevinster skat det betalte på tidligere tilbud takket være tab fra Snapple deal. Dette dog stadig en stor del af ødelagt egenkapitalværdi.(For at lære at kompensere kapitalgevinster på det enkelte niveau, læs Søg efter tidligere tab for at afdække fremtidige gevinster .)

America Online og Time Warner
Konsolideringen af ​​AOL Time Warner er måske den mest fremtrædende fusionsfejl nogensinde. Time Warner er verdens største medie- og underholdningsfirma, hvor indtægterne for 2007 overstiger 46 milliarder dollars.

Det nuværende selskab er en kombination af tre store forretningsenheder:

• Warner Communications fusionerede med Time, Inc. i 1990.
• America Online købte Time Warner i 2001 for en $ 165 milliarder dollar - den største forretning kombinere indtil den tid.

Respektive ledere i begge virksomheder søgte at udnytte konvergensen mellem massemedier og internettet. (Læs om, hvordan internettet har ændret sig for at investere i Informationsmaskinernes historie .)

Kort efter megamergeren spredte dot-com bubble burst, hvilket medførte en signifikant reduktion i værdi af virksomhedens AOL division. I 2002 rapporterede virksomheden et forbløffende tab på $ 99 mia., Det største årlige nettotab, der nogensinde er rapporteret af et selskab, som kan henføres til goodwill-afskrivningen af ​​AOL. (Læs mere i Nedskrivninger: Det gode, det dårlige og det grimme og Kan du regne med goodwill? )

Omkring dette tidspunkt er kapaciteten til at fange indtægter fra internetsøgning -baseret reklame var opvarmning. AOL savnede disse og andre muligheder, såsom fremkomsten af ​​højere båndbreddeforbindelser på grund af økonomiske begrænsninger i virksomheden. På det tidspunkt var AOL førende inden for dial-up internetadgang; Derfor forfulgte virksomheden Time Warner for sin kabelafdeling, da højhastigheds-bredbåndsforbindelse blev fremtidens bølge. Men da sine opkaldsabonnenter faldt, satte Time Warner sig fast på sin Road Runner Internet-udbyder i stedet for markedet AOL.

Med deres konsoliderede kanaler og forretningsenheder gennemførte det kombinerede selskab heller ikke konvergeret indhold af massemedier og internettet. Derudover indså AOL-ledere, at deres know-how i internetsektoren ikke oversatte mulighederne for at drive et mediekonglomerat med 90.000 medarbejdere. Og endelig gjorde den tidskrævende og turfbeskyttende kultur, Time Warner, til at realisere forventede synergier, meget sværere. I 2003 faldt selskabet "AOL" fra sit navn og blev simpelthen kendt som Time Warner, inden for intern animositet og ekstern forlegenhed. (For at læse mere om denne manglende fejl og mangler, se Brug brudværdi til at finde undervurderede selskaber .)

Sprint og Nextel Communications
I august 2005 købte Sprint en majoritetsandel i Nextel Communications i en $ 35 milliard aktier køb. De to kombinerede til at blive den tredje største teleselskab, bag AT & T (NYSE: T) og Verizon (NYSE: VZ). Forud for fusionen sørgede Sprint for det traditionelle forbrugermarked, der leverede fjerntliggende og lokale telefonforbindelser og trådløse tilbud. Nextel havde en stærk efterspørgsel fra virksomheder, infrastrukturansatte og transport- og logistikmarkederne, primært på grund af presse- og snakfunktionerne hos sine telefoner.Ved at få adgang til hinandens kundebaser, håbede begge virksomheder at vokse ved at sælge deres produkt- og serviceydelser. (Læs om det ideelle resultat af en M & A-aftale i Hvad laver et M & A Deal-arbejde? Lige efter fusionen forlod mange Nextel-ledere og mid-level-ledere firmaet og citerede kulturelle forskelle og uforenelighed. Sprint var bureaukratisk; Nextel var mere iværksætter. Nextel var afstemt til kundernes bekymringer; Sprint havde et forfærdeligt omdømme i kundeservice og oplevede den højeste churn rate i branchen. I en sådan commoditized forretning leverede virksomheden ikke denne kritiske succesfaktor og tabte markedsandel. Desuden førte en makroøkonomisk nedtur kunderne til at forvente mere fra deres dollars.

Kulturelle bekymringer forværrede integrationsproblemer mellem de forskellige forretningsfunktioner. Nextel-medarbejdere havde ofte brug for at søge godkendelse fra Sprints højere-ups i gennemførelsen af ​​korrigerende handlinger, og manglen på tillid og rapport betød mange sådanne foranstaltninger ikke godkendt eller udført korrekt. Tidligt i fusionen opretholdt de to selskaber separat hovedkvarter, hvilket gjorde koordineringen vanskeligere mellem ledere i begge lejre.

Ledere og medarbejdere fra Sprint Nextel (NYSE: S) afledte opmærksomhed og ressourcer mod forsøg på at gøre kombinationsarbejdet på et tidspunkt af operationelle og konkurrencedygtige udfordringer. Den teknologiske dynamik af de trådløse og internetforbindelser krævede en jævn integration mellem de to virksomheder og fremragende udførelse midt i hurtig ændring. Nextel var simpelthen for stor og for anderledes for en vellykket kombination med Sprint.

Sprint oplevede stiv konkurrencepres fra AT & T (som erhvervede Cingular), Verizon og Apples (Wildcat: AAPL) vildt populære iPhone. Med faldet i kontanter fra driften og med høje kapitalkrav har virksomheden foretaget omkostningsbesparende foranstaltninger og afskediget medarbejdere. I 2008 afskrev selskabet en forbløffende 30 milliarder dollar i engangsafgifter på grund af nedskrivning af goodwill, og dets lager blev givet en junk status rating. Med en prisopgørelse på 35 milliarder dollar fandtes fusionen klart ikke. (Læs om konsekvenserne af denne etiket i

Hvad er en kreditvurdering? ) Konklusion

Når man overvejer en aftale, bør ledere i begge virksomheder opregne alle hindringer for at realisere forbedret aktionær værdi efter transaktionen er afsluttet.
Kulturelle sammenstød mellem de to enheder betyder ofte, at medarbejderne ikke gennemfører postintegrationsplaner.

• Som overflødige funktioner ofte resulterer i afskedigelser, vil skræmmede medarbejdere handle for at beskytte deres egne job, i modsætning til at hjælpe deres arbejdsgivere med at "realisere synergier".
• Desuden kan forskelle i systemer og processer gøre forretningskombinationen vanskelig og ofte smertefuld lige efter fusionen.
• Ledere i begge enheder skal kommunikere ordentligt og mestere post-integration milepæle trin for trin. De skal også være målrettet mod målfirmaets branding og kundebase.Det nye selskab risikerer at miste sine kunder, hvis ledelsen opfattes som uafhængig og uigennemtrængelig for kundernes behov. (Læs om vigtigheden af ​​branding for at bevare markedsandelen i

Konkurrencefordelstællinger .) Endelig bør ledende medarbejdere i det overtagende selskab undgå at betale for meget for målvirksomheden. Investeringsbankfolk (som arbejder på kommission) og interne dealmestere, der begge har arbejdet på en overvejet transaktion i flere måneder, vil ofte presse for en aftale "bare for at få tingene færdige". Mens deres indsats skal anerkendes, gør det ikke ret til den overtagende gruppes investorer, hvis aftalen i sidste ende ikke giver mening, og / eller ledelsen betaler en overdreven købspris ud over de forventede fordele ved transaktionen.

For yderligere læsning, se

Fusionen - Hvad skal man gøre, når virksomhederne overholder , Overtagelsestilbud med fusionsarbitrage og Fusioner og overtagelser - et andet værktøj til handlende.